(管理学第九章.pptVIP

跨国公司大规模重组在华业务 截止到2003年5月底，中国的外商投资企业从无到有发展到近44万家，实际使用外资4712.37亿美元。外资进入的领域也从简单的工业产品加工发展到最尖端的芯片制造。 面对中国加入WTO，承诺在“入世”后3—5年内逐步开放非国家命脉性质领域合资壁垒的新形势，外资企业纷纷变革其在中国的组织与业务构架。 2002年12月4日，德国大众亚太区董事长罗伯特·比希霍夫说，大众今后将对其在中国的两大合资公司——一汽大众和上海大众——进行重组。 2002年12月，松下电器（中国）通过回购股权的形式，买下其中方合作伙伴手中的股权，实现100%独资化。 2003 年3月31号，诺基亚公司宣布将其在中国的全部四家生产型合资企业合并，组成一家新的外商投资股份制公司。 整合在华业务和建立地区总部 跨国公司的业绩增长明显 跨国公司整合在华业务和建立地区总部不仅能通过生产经营的一体化降低运营成本，提高自己的规模效益、灵活性和运营效率，还为向市场提供无缝整体解决方案创造了条件。 2002年，在全球销售滑坡的情况下，摩托罗拉（中国）一枝独秀，增长幅度超过15%。销售额占全球总额的21%； 通用集团的中国业务已经排到了亚太地区的首位，中国成为其与欧洲并列的两个全球最大的利润增长点； 全球最大的照相器材生产商柯达公司，2002年第四季度在中国区域的盈利大幅攀升33%，而在全球其他区域赢利甚微。 中国企业如何应对？ 在全球经济整体低迷的大环境下，中国经济的迅猛增长和中国市场的巨大潜力成为世界经济的亮点，面对跨国公司重组中国业务的浪潮，占尽天时、地利、人和的中国大型本土企业应该如何应对？ 第九章组织的变革与创新 主动变革与创新使组织充满活力 变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求 以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡 在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器 第一节 组织的变革管理与现代企业制度 变革是指组织对管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、运行机制、业务流程、组织文化等多方面进行的调整、改进和革新的过程 组织的变革管理是一种全方位的改变组织运作模式的系统工程 是那些力量在推动变革呢？ 一、推动组织变革的力量 （一）经济全球化和竞争加剧的挑战 经济全球化使国际竞争国内化，即使你不走出去，跨国公司也已经打进来了 加入WTO为我国企业进军国际市场提供巨大机会的同时，也提高了与国际接轨的要求 国内买方市场的形成使企业面对前所未有的挑战 战略变化 （二）科学技术的进步与信息化的压力 不仅催生出一系列新产业，也造就了一大批新的高科技企业，传统的管理模式和结构形式已不能适应新要求 先进技术设备在传统产业的广泛运用改变了组织的人员构成和工作组合，信息技术的普及大大扩展了组织活动的地理空间和经营规模 组织结构与其技术特征相适应的企业更能取得高于行业平均水平的业绩 技术变化 （三）来自政府和市场的推动力 国家政策与法律制度的调整与完善直接推动组织的变革。——经济体制与竞争方式变化 消费观念的变化与市场潮流的转向，产业结构的升级与世界经济格局的调整既带来机会也使企业承受着巨大压力。 （四）组织内部的变革压力 组织自身的成长、成熟、战略转变、员工精神需要的满足也是组织变革的动力。 二、变革的阻力与变革的过程 （一）组织变革的阻力 1、组织成员 任何组织的变革都必然伴随着现有利益格局的调整，组织成员对变革前景的怀疑，对组织目标及整体状况的不了解，对现有的既得利益可能受到损害的担忧，都会形成变革的阻力 2、组织文化（传统） 组织变革的过程实际上是变革的推动力与阻力不断较量与斗争的过程，是一个持续进行的动态过程，只是有时快、有时慢而已 （二）组织变革的启动 主动变革是优秀管理者的重要素质。 1、组织分析——是通过对组织现实状况进行全面检查、分析、揭示问题的过程，一般从人事、经营、组织三方面着手，是变革的基础工作 2、标杆瞄准——是选择业绩最优的企业或者在某一方面的领先者作为比较和追赶的标准，自觉改进以增加竞争优势的管理方法，是操作性、针对性很强的变革技术，采取有效的实际措施和选定度量指标是其基本方面 （三）组织变革的过程 目的不明和计划不周的变革将造成灾难，“顺其自然”的过程必然导致落后，组织的变革是系统工程，由觉醒、展望、重建三个阶段构成 1、觉醒阶段——是揭示问题、唤起变革意识，引起震动的阶段 2、展望阶段——是开始打破旧格局、推行新方法、树立变革信心的的阶段，取得全体成员的信任和支持是关键 3、重建阶段——是形成新机制、将新方法制度化、巩固变革成果的阶段，尽快见成效，让更多的人分享改革的成果是变革成功的保证 三、组织变革的管理 （一）推动变革：组织的变