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第一章 人力资源规划 一、组织设计的基本原则：1任务与目标2专业分工和协作（系统管理、专业委员会协调、协调沟通）3有效管理幅度（规模大小、专业技术特点、工作性质、管理水平、人员素质）4集权与分权5稳定性和适应性 二、新型组织结构模式：1多维立体组织结构2模拟分权组织结构3分公司与总公司4子公司与母公司5企业集团; 三、组织结构设计的程序：1充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素,选择最佳组织结构模式2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构设置4将各个部门组合起来,形成特定组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构. 四、部门结构不同模式选择：1.以工作和任务为中心设计部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式,也就是广义职能制组织结构模式.优点是具有明确性和高度稳定性.缺点是组织中每个人往往只能了解自己的工作和任务,很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来.适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业.此模式适用范围较小.2.以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式.当企业规模很大且产品品种或颁区域很方时彩,优点：具有高度的稳定性和较强的适应性,缺点：需设置的分支机构较多,管理费用较多; 当大型企业的不同组织部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分析结构比较适应,缺点：明确性不强,在实际工作中不易真正做到以成果为中心;3.以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大企业或项目之中,如某些跨国公司.从本质说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性,实用性差. 五、企业战略与组织结构的关系：1、组织结构功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段.组织结构服从战略.2、企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化,这时,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应调整.主要战略有：增大数量战略.在行业处于发展阶段,只需采用简单的结构或形式.扩大地区战略.随着企业进一步发展,要求企业将产品或服务扩展到其他地区.为协调这些产品和服务,企业组织要求建立职能部门结构.纵向整合战略.在行业增长阶段后期,为了减少竞争压力,企业会采取纵向整合战略.此时,组织应选择事业部制结构.多种经营战略.在行业进入成熟期,企业往往选择多种经营战略,根据规模和市场情况,分别采用矩阵结构或经营单位结构. 六、狭义与广义的人力资源规划及作用：广义：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划;广义的人力资源规划：除配备、补充与晋升计划外,还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）.企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理各项计划、提高企业人力资源利用效率、使组织和个人发展目标相一致; 七、企业人力资源规划的环境：外部（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）内部（企业行业特征、发展战略、文化、人力资源管理系统） 八、预测的局限性与一般影响因素：（一）局限性：环境不确定性、企业内部抵制、预测代价高昂、知识水平限制;（二）影响因素：顾客需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、劳动生产率变化趋势、追加培训需求、每个工种员工移动情况、旷工趋向、政府方针政策影响、退休年龄的变化、工作小时的变化、社会安全福利保障; 九、企业组织结构变革的程序：（一) 组织结构诊断.其中包括：1.组织结构调查,主要调查资料有 ：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 2组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题,并为提出改进方案打下基础.分析主要有三方面. 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？ 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位.分析各种职能的性质及类别.3组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质4组织关系分析：（二)实施结构变革：1企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革.征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降 组织结构本身病症的显露 员工士气低落2企业组织结构变革方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 3排除组织结构变革的阻力：由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感,一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解变革是企业发展的必然趋势.故而变革常招致各方面抵制和反对.为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的