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人力资源预测 核查现有人力资源 人力资源预测的第一个环节就是现有人力资源的核查，即诊断和评价现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。在没有摸清企业人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，要么不准确，要么造成资源的浪费，结果多以失败告终。只有在对企业人力资源现状准确把握的基础上，及时发现人力资源方面存在的问题，才能对企业未来的发展所需人力资源进行有效的规划，防止意外情况阻碍战略目标的实现。 本节将从以下几个方面告诉你如何做好企业现有人力资源的核查工作： 员工数量和素质结构分析 员工流动状况分析 企业人力资源管理现状分析 情景思考 高级经理A：“根据企业总体的战略规划，销售部门从本月开始必须要完成至少100万的销售指标，我觉得依靠现有的员工很难达到，也许在下阶段需要考虑招聘。” 高级经理A：“目前营销部门低端人才多，高端人才少，因此，需要补充具有丰富营销经验和敏锐市场眼光的高端一点的，比如说有三到五年工作经验的营销人才。” 高级经理A：“根据我对营销部门工作量的了解以及对招聘过来的高端人才对低端人才的带动作用，我已经仔细预测过了，大约招聘3-4个。” 人力资源经理：“好的，我会根据人才市场情况以及企业的总体状况做最后平衡，在几天后与您讨论最终的招聘计划。” 进行人力资源需求预测的事情并非由人力资源部门单独完成，各个部门将员工需求的资料提供给人力资源部门后，人力资源部门会将资料与企业高层管理人员的战略分析相结合，综合考虑企业的总体状况，以最终做出合适的员工需求预测。 你在工作中遇到过这样的情况吗？你是如何参与的？ 技能训练 一、员工数量和素质结构分析 在对企业员工数量和素质结构进行分析中，需要对现 (一)人力资源数量分析 人力资源分析的重点是探讨现有的人力资源数量是否与企业的业务量 1、工作分析法这种方法是以按照工作分析结果编制的工作描述和工作 关键事件法 在工作信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：员工有时并不十分清楚自己正从事的工作的职责、所需能力等。此时，你可以采用关键事件法。关键事件法的主要原则是认定员工与职位有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从上级、员工或其他熟悉职位的人那里收集一系列职位行为的事件，然后，描述“特别好”或“特别坏”的职位绩效。这种方法考虑了职位的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：（1） 导致事件发生的原因和背景；（2） 员工的特别有效或多余的行为；（3） 关键行为的后果；（4） 员工自己能否支配或控制上述后果。 具体的方法是，工作分析人员可以向被调查员工询问一些问题，比如“请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让被调查员工给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让被调查员工将其分摊到各个能力、素质中去。在大量收集这些关键事件信息以后，可以对它们做出分类，并总结出职位的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职位的静态信息，也可以了解职位的动态特点。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职位行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通过这种职位分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职位绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成。 （2）计算各项工作员工配备 以每月的总工作量所需的时间除以每人每月的工作时间，就可以计算出每项工作实际所需员工，注意在计算时应扣除工作时间内的休息时间。休息时间可按工作抽样法，根据调查资料计算出来。 工作分析是人力资源数量及素质结构分析过程中很关键的一项工作，在这个过程中将仔细分析每个职位应有的职务、责任、权限， 以及履行这些职、责、权所需的资格条件，可以使企业充分了解由具体人从事的工作及对员工的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。企业由各种各样的职位构成，通过工作分析可以详细说明各种职位，从整体上协调这些职位之间的关系。从而奠定企业组织结构和组织设计的基础。通过工作分析，也可以详细说明各级员工的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。 2、动作研究法动作研究