(企业人力资源规1.doc

第一章：企业人力资源规划织结构的类型：（1）直线制；（优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）（2）直线职能制；（3）事业部制；（优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感；各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。（4）矩阵制；（5）子公司和分公司。影响和制约组织结构的因素：（1）信息沟通；（体现在组织结构上，有六项具体要求：（1）明确工作内容和性质、职权和职责关系；（2）沟通渠道要短捷、高效；（3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递，不论是上传还是下达，都应经过信息联系的每一个层次，不能随意超过；（4）要在信息联系中心设置称职的管理人员；（5）保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职位上，即要因事择人，而非因人设岗；（6）重视非式组织在信息沟通中的作用，共同工作使人们形成一种独特的人际关系，它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式。）（2）技术特点；（3）经营战略；(起步阶段、开拓阶段、发展阶段)（4）管理体制；（5）企业规模；（管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多）（6）环境变化（企业面临的环境复杂多变，有效大的不确定性，遗要求在力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权以增强企业对环境变动的适应能力）部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定批组合原则，包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。以工作任务为中心设计的部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构以成果为中心来设计的部门结构：事业部制、模拟分权制以关系为中心的设计的部门结构：跨国公司、子公司在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题：1、服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，在整个组织的工作效率得到提高。2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。3、注意服务部门的社会化趋势。企业战略与组织机构的关系：1组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）企业组织机构外部环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。可以从以下几个主要方面分析：（1）政治和法律环境；（2）经济环境；（3）科技环境；（4）社会文化环境；（5）自然环境。工作岗位分析的目的：（1）制定制度；（2）招聘任用；（3）培训开发；（4）工作设计工作岗位分析的任务：（1）岗位描述；（2）岗位要求；工作岗位分析的主要内容：（1）岗位名称的分析；（2）岗位任务的分析；（3）岗位职责的分析；（4）岗位关系的分析；（5）岗位劳动强度和劳动环境的分析；（6）岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备的分析。改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作范围：1）工作扩大化；2）工作丰富化：a)多样化；b)任务的整体性；c)任务的意义；d)自主权；e)反馈。（2）工作满负荷； （3）劳动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a)工作地的组织；b)照明与色彩c)设备、仪表和操纵器的配置；2）影响劳动环境的自然因素。因事设岗是设置岗位的基本原则。设置岗位应注意考虑以下4个方面：（1）岗位设置的数目是否符合最低数量原则，即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务？[最低数量原则] （2）所有岗位是否实现了有效配合？是否足以保证组织的总目标、总任务的实现？[有效配合原则]（3）每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应？它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？[最大效益原则]（4）组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则？[科学系统原则]企业人力资源规划可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、（1）组织结构调整变革计划；2）劳动组织调整发展计划；3）劳动定员定额计划）制度建设规划、员工开发规划劳动协作是通过下列各组织形式实现的：（1）作业组，一般需要由同一工种组织专业作业组；（2）生产小组，一般以10-15人为宜；（3）工段、车间和厂部的组织。对企业劳动力的构成进分析研究，掌握其规律性，是合理组织