6Sigma管理法基础知识要点分析.doc

6 Sigma管理法基础知识 [ FTF生产管理??2005年1月17日，阅读人数2346人 ] 6Sigma简单基础知识 六西格玛目标 六西格玛开展途径 六西格玛定义 西格玛能力 成功案例 DMAIC 改善流程 六西格玛管理系统 黑带大师 黑带 绿带 六西格目标 ????缺陷就是一个产品或服务没有达到客户的要求。客户可以是外部的消费着，也可以是内部业务流程的下一工序的员工。 六西格玛的目标就是将产品和业务过程设计成其所能达到的水平，即高可靠性。六西格玛可应用到企业的各个方面：业务交易、客户服务、产品开发和生产流程。 六西格玛是指一件产品或一个流程只存在百万分之三的错误率。 ????到目前为止能达到这个近乎完美的水平的企业并不多，但是有许多企业某个产品或某个流程已经达到了这个很高的水平。大多数企业的运作只维持在２个西格玛和３个西格玛之间，这就意味着他们每生产一百万件产品就有六万五千件到三十万件具有不合格项。 ????六西格玛是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好地解决问题的方法。六西格玛项目主要有三个领域： 提高顾客满意度 缩短工作周期 减少缺陷 ????这些领域的改善通常意味着业务费用的显著节省，留住客户机会的增加，以及建立高层次产品和服务的声誉。虽然六西格玛中包含对业务过程的测量和分析，但它不仅仅是一种质量方案，它还是一种业务方案。要达到六西格玛的目标需要的不仅是细微的，逐渐的改善，而是各个领域的突破性进展。 六西格玛开展途径 ????企业可以根据需要采取：业务变革，战略改进，解决问题三个途径来决定开展六西格玛的广度和深度。 ????业务变革：对于那些有开展六西格玛的需要，愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，该途径是一种正确的道路。一个企业采取这种激进的方案可能是因为企业正在落后，正在亏损，无力开发新产品，员工变得懒散，企业的发展带来了管理上的混乱等。采用这种“业务变革”途径的有通用电气（GE）、摩特罗拉（Motorola）、福特和3M等公司。 ????战略改进：这个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可能被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。采用“战略改进”途径的有美国强生，西尔斯，美国运通，太阳微处理系统等。例如：一个大型的卫生洁具生产企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷，成本和生产率等关键问题。 ????解决问题：企业可用这方法来解决那些恼人的长期存在的问题-这些问题在早期就试图被改进，但没有获得成功。那些受到六西格玛理论和工具综合培训的员工可以在了解事实和真正理解引起问题原因的基础上应用六西格玛工具来分析和解决问题。 六西格玛定义 ????六西格玛：“一个可以帮助企业获得并维持成功经营成果的全面而灵活的体系。6个西格玛的独特性体现在它能深刻地理解顾客需求，规范地使用事实、数据、和统计分析，以及密切地注视管理、改善和业务流程的变革。” ????下面我们来讨论什么是六西格玛。作为开端，我们先引用上面Pande, Neuman和Cavanagh在其“六西格玛法”书中给出的定义。 理解六西格玛不需要很深的统计学背景或知识，事实上“六西格玛”可能以多个方法来定义： 业务流程或产品业绩的一个统计量 业绩改善趋于完善的一个目标 能实现持续领先和世界级业绩的管理系统 　????六西格玛的最终目标是业务成功，而业务成功可以从不同角度来定义，如： 成本的节约 市场占有率的增长 客户满意程度的提高 对市场反应速度的加快 收入和利润的增加 ????但是所有这些指标都有其共性的一面：它们都是客观的，看得见的，与财务结果有关（纯利润数）。其次，这个定义是基于满足客户需要而展开的。六西格玛方法是从组织外部开始的，即注重于客户的需求。 最后，六西格玛要求使用事实，测量和数据分析来不断改善过程。并没有什么妙方和捷径，只有根据事实和结果来得出是否合理的结论。 西格玛能力 ????小写字母σ(读西格玛)代表标准差，它是用来描述一组数据，一个项目或一个业务过程存在多少波动的统计量。合格率每百万缺陷数(DPMO) 西格玛 : 合格率 每百万单位中的缺陷数(DPMO) 西格玛 6.68 933220 0 15.87 841300 0.5 30.85 691500 1 50 500000 1.5 69.15 308500 2 84.13 158700 2.5 93.32 66800 3 97.73 22700 3.5 99.38 6200 4 99.87 1300 4.5 99.977 230 5 99.997 30 5.5 99.9