西门参考子企业文化在中国的应用.doc

西门子企业文化在中国的应用之道 摘 要：西门子作为成立超过160年的企业，同时也是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一，企业文化在中国的推广应用方面是成功的，在激励之道、沟通方法、人才培养等方面有许多独到之处。 关键词：西门子公司；激励机制；沟通机制；人才培养 西门子成立至今已有160多年，业务涉及自动化、能源、交通、医疗、照明、家电等多个领域。其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这么多领域不断创新发展，离不开先进企业文化的指引。员工加入西门子时就接受西门子集团的一套共同价值观，即勇担责任、追求卓越及矢志创新[1]。加入西门子意味着员工愿意加入一个以这些价值观为基础的集体。 西门子在中国走过了100多年，至今已在中国建立了70多家企业和55个地方办事处，员工超过36000人，是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一[2]。可以说，企业文化在中国的推广应用方面，西门子是成功的，在激励之道、沟通方法、人才培养等方面有许多独到之处，可以给有志于打造百年企业的国内企业很多启发。 一、西门子的激励机制 西门子根据员工的不同需求，为员工提供大量机会实现发展目标，并提供具有竞争力的工资与福利，这两方面构成了一种基于员工自身需要的有效激励。 1.个人目标与公司目标相联系 西门子员工的工资与发展和公司的业绩、发展目标紧密结合联系。在每一个财政年度，员工需制定“个人目标承诺书”，在承诺书中，员工的年终业绩考核有一定比例是企业当年的业绩完成状况，这样，员工的发展就和企业的发展牢牢绑定在一起。员工在处理日常工作时，既能从自己部门的角度出发，也能从整体上判断采用何种处理方法对公司的整体会有促进作用。从而不至于在进行判断的时候，只见树木，不见森林。 2.员工持股计划 西门子拥有与员工分享成功的悠久传统。早在1858年，公司创始人维纳尔·冯·西门子就开始和员工分享企业的利润。2010年公司在包括中国及其它47个国家推出了配股计划，希望使员工能够长期地分享公司的成功。西门子持股员工总数增加到了约12万人，即在全球员工中每4个人里就有一位购买了西门子的股票。 西门子股份投资在中国面向全体正式员工实施，中国员工每月可以将不超过工资10%的资金购买西门子股票。员工购买西门子股票超过3年，可以获得每3股赠送1股的奖励。成为西门子的股东不仅意味着持有股份，它还表示员工对日常工作、对公司充满信心，并且坚信西门子的价值观和愿景。 3.企业年金计划 西门子关注员工退休后的生活保障。为了帮助员工在退休后维持较好的生活水准,西门子（中国）总部在中国率先加入企业年金计划，这是由公司自愿为员工提供,旨在帮助员工积累退休资金的公司养老金计划。在企业年金计划中,公司和员工个人将一起缴费，共同为员工的退休生活积累资金。企业年金资金将会按照企业年金法规的要求, 由持有国家颁发的企业年金管理资格的专业金融机构按国家规定的信托模式进行管理并投资, 在员工退休后可以一次性地领取这笔累积的资金。与国内公司通常使用的年终奖、项目奖等一次性的激励机制相比，西门子创造了一种体现在日常工作中直接有效的激励机制。同时也是一种长期的、基于目标的激励，有效的避免了员工在得到一次性激励后的人员流失，是一种非常有效的激励措施。 二、西门子的沟通机制 西门子作为一家大型跨国公司，员工遍布全球，不同国家员工的文化、风俗、信仰等各不相同。即使在同一家公司，也会有多个国家和地区的员工共同工作。为了加强与员工的沟通，将企业文化准确传达，西门子建立了多方位的沟通渠道。 1.西门子报刊与内部网站 西门子最著名的两个刊物是面向全球的《西门子世界》和面向中国员工的《西门子之声》，在各业务集团都有内部沟通杂志。 同杂志相比，网络对于信息的传播无疑更具时效性，西门子的内部网络是一个包罗万象的信息平台。员工可以很方便地查到任何一个国家同事的办公地址、邮箱或是电话号码，可以及时与其进行联系；可以看到西门子高层的必威体育精装版动态；可以看到西门子电气公司总裁对西门子冰箱质量向全体员工做的声明；也可以加入一个内部论坛，去帮助其它员工解决问题。这里处处体现了平等互助的氛围，是西门子员工共同的家园。 2.员工对话机制——“圆桌会议”和“与员工对话” 西门子每年都会开展一次“圆桌会议”。参与者是部门经理和人力资源顾问，他们用一整天时间坐在一起专门讨论员工的发展大事。根据员工的业绩，对每位员工进行潜能预测，分析其日后是否可以成为经理或者高级专家，然后调整他的业绩期望与薪酬水平，探讨如何帮助其职业生涯更好的发展，以及确定其为了达到更高的要求所必须参加的培训。这些内容都确定后，经理签字生效，然后再与员工进行对话。“与员工对话”是每位经理都必须与员工进行的程序，每年进行一次到若干次。经理需要认真倾听员工的声音，员工对自己工作的总结以及对下一年的期待，然后共同讨论