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通往“源创新” 谢德荪 原创 | 2012-11-20 　　中国是一个有创新精神的国家，古代的四大发明即是最好的例证。但为何现代中国却没有将创新进行到底？我以为是创新战略和创新路径出了问题。　　我的看法是，“创新”包含始创新、流创新和源创新三种类型。对当今的中国企业而言，最重要的是改变传统的创新战略（即流创新战略），建立源创新思维，打造源创新能力以应对信息革命时代的新挑战。　　始创新、流创新与源创新 　　始创新指的是原始的发明创造，例如中国古代的四大发明、美国施乐公司创造的用于个人电脑的图形界面技术，等等。对企业而言，始创新的确有可能带来好处，但问题的关键不在于谁是始创者，而在于企业是否有能力应用始创新来创造最大价值。　　应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。一类是用始创新来改善现有价值链的创新活动，如改进现有的产品或找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我称之为“流创新”，“流”取自“开源节流”，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。　　另一类创新是指通过一种新的理念，组合现有资源来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动，我称之为“源创新”。这种新理念不仅可以是被新产品或新科技(始创新)所触动，也可以基于生活中的欲望。例如，新浪基于“信息互动传播”的理念推出了微博，苹果基于“随时随地享受你所喜爱的音乐及读物”推出了iPod+iTunes的产品和服务。 “源”是“开源节流”中“开源”的延伸，寓意全新的开始，从无至有。源创新需要触发及引导其他的相关成员联合起来，共同提供一种新理念新价值，而且它必然需要开拓新的市场。　　流创新与源创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；源创新则通过推动新理念的价值，引导其他相关经济成员加入，并组合各成员的资源和能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。流创新有先发优势，而源创新因为需要相关成员的配合才能产生新价值，所以并不一定有先发优势。　　流创新的基础是波特的价值链模型和五力分析模型。通过这两个模型，企业管理者可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新能力。但流创新形成的优势并不可持续：持续的流创新会造成报酬递减而使公司陷入阻滞局面。迄今为止，许多企业领导者或许还都没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。中国的大企业如海尔、联想、TCL等做了许多尝试以求突破自身的停滞状态，常用的方法包括重组、收购、开发新产品线、多元化等等，但都不成功，因为这都属于流创新战略。一个企业要想突破，只有通过源创新才有机会成功。　　源创新的基础—两面市场模型　　源创新的基础是两面市场模型。在传统的概念里，企业是为客户提供价值，价值链模型中，企业对客户的认识局限于客户对企业出售的产品或服务的需求。如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我将此称为两面市场模型，其着眼点是组合一面市场成员的资源和能力来提供价值给另一面市场的客户(见图1)。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，从而建立一个不断加强的生态系统。　　企业向两面市场的所有成员提供价值，成员也就愿意为企业整合它的资源，企业由此可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内各成员的资源。这使得企业有更大空间寻找突破机会。　　英特尔（Intel）在1980年前的主业是内存芯片，同时也生产微处理器，但是基于市场需求定量生产。英特尔是以价值链商业模型来看待这两种产品的。从1980年开始，日本半导体公司以价格优势侵蚀英特尔的内存芯片市场，致使英特尔面临财务危机。从1982到1985年，英特尔努力在内存市场挣扎，最终在1985年逐步放弃内存芯片市场，把精力转移到微处理器。碰巧IBM改变战略从源创新转向流创新，英特尔趁机与微软及康柏联盟，使英特尔的微处理器、微软的图形操作系统及个人电脑组装形成一个两面市场平台，平台一面是使用个人电脑的企业及消费者，另一面是个人电脑硬件配套产品生产商及应用软件开发商。通过这个平台，“微软—英特尔—康柏”曾长期主导个人电脑产业的发展。可见，英特尔的成功转型是通过微处理器产品将其价值链商业模型转为两面市场商业模型来实现的。　　国内的大连万达集团也是通过两面市场模型获得突破的案例。早期的万达集团主要是在大连开发住宅房地产，2000年以前，万达只能算是国内中等规模的房地产开发公司。由于住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，1999年万达进入商业地产，但采用了与传统商业地产不同的发展模式——先与跨国企业签订框架性协议后才开始商业地产开发。在每一个连锁商业广场