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团队集体评议-花沭成的博文 默认分类 2010-01-25 00:12:30 阅读45 评论0 字号：大中小 订阅 团队集体评议(Group Review) 撰文：花沭成 创新并不仅仅意味着从零开始创造新生事物。创新更多意味着对已有的事物进行有益和适当的变化，使原有事物变得新颖而倍添活力。管理工作中的创新也是如此。在本篇短文中我愿意和大家分享一个通过创新的集体评议来加强团队管理的案例。集体评议本身并非一个新概念，然而如果在传统的集体评议过程中添加了一些新颖的元素，给评议参与人员耳目一新的感受，团队则会从评议过程中获益更多。 创造集体评议的环境 我曾接手过公司的一个新团队。如何管理、领导和发展这个新团队是我当时面对的问题。为了有效地回答这个问题，我在团队中引入集体评议来作为一种带团队的管理工具。而为了搭建这个互动平台，在接手新团队后的前一个月，我决定不惜花大量的精力和时间和团队一起来建设团队文化，制定工作战略，统一团队思想。于是我带着团队经过数次非常结构化的长时间激烈讨论，一起将团队现阶段的宗旨(Mission)、未来三年的远景(Vision)以及保证我们团队从现阶段顺利到达三年后远景的团队行为规范(Rules of Engagement)清晰地定义出来。和很多组织的做法一样，我们也将这些清晰定义的宗旨，远景和行为规范在办公室最为醒目的地方全部张贴上墙，时时提醒着团队成员。紧接着，我引导着团队立即对一年内的业务战略和工作重点(Strategy and Priorities)进行多轮深入讨论，梳理出明确的战略、目标以及为了实现战略而开展的重点项目和促进战略达成的团队管理体系(Business Management System)。 这样的努力被证明是值得并有益的。有了清晰的团队宗旨，成员们找到了在公司的准确定位进而明确了在公司存在的价值；有了清晰的团队发展远景，成员们看到了直指三年之后令人振奋的发展引领航标；有了清晰的工作战略和规划，成员们明白了我们在以什么样的策略、措施和步骤一步一步地向三年的远景有序迈进；有了清晰的团队行为规范，成员们一致达成了对典范行为的高度认可并明确了个体努力和行为调整的方向；有了清晰的团队管理体系，成员们明白了能够促成团队最后走向成功的工作和管理机制。所有这些清晰的界定都不是直接来自某一位成员包括我作为团队领导，而是团队成员经过激烈的思想碰撞、个体间相互挑战和启发、以及很多成员在换位思考和意见妥协后产生出来的团队精神财富。正是因为这些思想不单纯来自上级领导而是团队一起花时间、花精力共同创造出来的宝贵财富，所以每一位成员都深刻理解每一项定义的来源、每一个字被推敲出来的过程及其蕴含的意义。正所谓知其然还知其所以然。团队视这样的思想财富为我们共同的孩子，珍视她，爱护她。这样一些为了文化先行所做的努力为今后的团队工作奠定了扎实的组织保障和文化基础。 如何开展集体评议 当完成这样一些“务虚”工作之后，我转而立即帮助团队转移工作重心，即从“内部建设和战略制定阶段”稳定过渡到“战略执行阶段”，因为我们清楚地知道没有强有力的执行和推进，一切战略都将是虚无缥缈最终化为乌有。 为了持续推进团队的执行力，我利用季度绩效评估和半年绩效评估这样非常好的机会开始引入团队集体评议。在最初一个多月的各种“务虚”研讨中，团队成员间逐渐培养了良好的相互间理解、默契、信任和欣赏。同时，在团队行为规范（团队也视之为团队文化导向）中，相互理解和尊重差异已经成为一项重要准则。有了这样的前提和基础，我开始尝试团队集体评议的工作方式。 在集体评议会议上，我首先让每一位团队成员按照预先要求的问题做工作汇报。问题涉及1)个人工作进展状况；2)工作量是否满负荷分析；3)个人在过去一个季度中对团队的主要贡献；4)个人目前正在进行的学习；5)个人优势劣势分析及如何更大发挥优势弥补劣势的计划；6)个人是否展示出团队行为规范所倡导的行为模式；7)个人如何总体评估自己的季度工作并佐以事例，8)个人在组织中进步的主要动因，等等。在每个成员评述自己工作的最后，我让他们面对团队直接回答两个问题：1）选出两个你认为最为优秀的团队成员以及原因；2）如果你可以在团队里挑出一些人选组建一个新团队，此时此刻你最不想要带走的成员是谁以及原因。 当会议开始的时候，我让每一位成员按0至10给自己感到的压力程度打分，来了解最后两个问题给成员带来的压力。不出我的意料，每个人感到的压力程度都在7分以上。一般来说，我们通常会认为在东方文化里对于大多数个人来说，当众回答这两个问题尤其是最后一个问题都会感到异常挠头。但实际上，在英美国家很多真人秀节目例如《学徒》里，我们看到其中每一次当团队成员要指出谁是团队中最薄弱环节时，无一例外地几乎所有人都会感到那是一个非