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第六章 组 织 ORGANIZATION 差??别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别——“布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。” 一、组织的含义 在管理学中，组织的含义： 1. “结构论的定义 2. “行为论”的定义 组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。 必须满足的三个条件：具有确定的目标 分工与合作 赋予相应的权力与责任 对定义的理解： 1.企业的目标是组织结构设计的出发点和依据，组织必须有特定的目标，组织为实现某个特定目标而存在，目标是组织存在的前提和基础。 2.分工协作关系是组织结构的本质，组织必须分工与协作，每个部门专门从事一种几种工作，各部门相互配合。 组织结构的三个特性： ①复杂化：组织的专业分工程度；层级数 ② 规范程度：规章制度、工作程序、生产过程和产品的标准化程度。 ③ 集权化：权力的集中程度。 行为论 1.正式组织 为了实现一定的目标，有意识形成的职务结构。 “正式组织”是经过精心设计、计划而建立的个人地位和权责关系，在正式组织中，其成员之间保持着形式上的协作关系，以完成组织目标为行动的出发点和归宿点。 非正式组织 非正式组织对正式组织的影响 负面影响： 1.集体抵制上级政策或目标。 2.强迫非组织内部的一致性，从而限制了部分人的自由和工作效果。 三、组织工作的步骤 一、集权与分权 （一）集权与分权的概念 集权意味着职权集中到较高的管理层。 分权是在组织的上层将组织的决策权分授于若干重要组织成员。 集权与分权是两种倾向，是相对而言的。如果一个人大权独揽，意味着不需要下属管理人员，也就无组织结构而言；倘若，管理人员把所有权利下放，那管理职位失去意义，也不存在组织。 2.分权的缺点： 各产品部门都各成体系，只重视分部利益，难于协调部门之间的关系； 看重短期利益，忽视整体目标的实现。 二、组织授权（Delegation） 授权是管理者把属于自己管理范围的相对不重要的部分责任和权力或是不需要自己亲自做的事等等，托付给下属。 授权人对下属工作的执行负有责任。授权并不意味着责任的减小，而是责任的加大，因为授权后，不仅对自己，更要对下属的工作绩效负有责任。 案例：集权与分权 动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，董事长A认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。A鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。 目前，动力工业公司正在同中央电子公司谈判合并问题。可是中央电子公司的创办人B认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。 和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了B，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋将参加即将进行的工会谈判。B抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。然而，副董事长对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划，所以集中控制谈判是非常必要的。 你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？这么做对吗？ 衡量分权程度的标志主要有四个： 1、决策的数量。 2、决策的范围。 3、决策的重要性。 4、对下级决策的控制程度。组织中较低层次做出的决策，上级控制程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不加以控制，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就比较低。 三、控制幅度与组织层次 管理幅度：指一个领导者直接有效地指挥下级的人员数目。 管理幅度与主管领导人需要协调的关系数目的公式。 公式： ∑=N（2 N-1+N-1） 其中： ∑——协调的关系数 N——管理幅度 决定有效管理幅度的因素 窄幅度 工作复杂，标准化程度低 上下级之间沟通效果差 计划目标不明确 很少或没有培训 内外部环境急剧变化 下属人员