项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆.doc

五大过程组过程数分布记忆法：启动（2个）、规划（20个）、执行（8个）、监控（10个）、收尾（2个）。我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布【2-20-8-10-2】。 九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6个）、范围管理（5个）、时间管理（6个）、成本管理（3个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6个）、采购管理（4个）。要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656对称33相同456连续4连续数字串的第一个数字），就记住了。【656-33-456-4】 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。 项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。 1-整体管理 整体管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。 输入和输出 【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，杀手锏-【合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。 【制定项目计划】：拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。 【指导管理大家干活】：提意见，记考核，做东西的过程。提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更），用它去做东西时顺便改了 【监督项目】：作报告提建议。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】 【整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，批准的话就有（批准的变更】输出了，这个又可以去指导管理大家干活 【项目结束】：打包交货。最后就把【验收过的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品或服务】交给客户了 从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。 2-范围管理 范围管理就是管理做哪些事情。 【收集需求】：拿着老板签字找客户收需求，定计划，记跟踪。首先要找到相关人包括客户、投资人【干系人登记册）来了解需求，由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后得到他们的需求了，记在（需求文件】里面，为了不浪费太多时间，同时把如何管理需求（需求管理计划】和如何跟踪需求（需求跟踪矩阵】也做好了 【定义范围】：第二步就是定义要做的事情了，【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文档）直接在上面改，省时省力，一下子就加工成一个文档了（项目范围说明书】，酷！ 【创建WBS】：然后就是细分事情，创建WBS，对照【需求文档）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS词典】，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊 【核实范围】：下一步是核实做的事情结果是否在工作范围之内，首先要通过【需求跟踪矩