8 控制职能.ppt

4 战略控制、绩效控制和任务控制 这是从问题的重要性和影响程度来划分的。 1、任务控制 亦称运营控制、业务控制，主要是针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。 [例 ]一家家具制造厂为一条组装流水线设定了如下工作标准：每天完成500件家具的生产，每星期(每周为五日、每日为八小时工作制)的人工成本是4 000美元，次品率为1．5％。本周所测出每天的产量是480件家具，人工成本是3 800美元，而产品的次品率为2％。次品原因是一台铆接机出了毛病。 在该例中，将实际结果与标准要求相比较，可以发现： (1)日产量差距=480—500=-20(件／日) 周产量差距=-20*5=-100(件) (2)单位产品成本差距=-0.017(美元/件) (3)次品率差距=2％-1.5％=0.5％ 以上偏差信息表明 （分析） 2、绩效控制 绩效控制是一种财务控制，即利用财务数据来观测企业的经营活动状况，以此考评各责任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控制亦称为责任预算控制或以责任发生制为基础进行的控制。 从一般的企业来看，其内部组织单位通常可以区分为四类责任中心： (1)成本(责任)中心 这类组织单位只对成本费用负责，而不对收入、利润和投资负责，因而是成本费用责任单位。成本责任中心的应用范围很广。任何对花费负有责任的生产单位均可成为成本中心。 成本中心只对本单位发生的可控花费(责任成本)负责，对其评价和考核以开支报告为依据，通过衡量责任成本的实际数与预算数的差异来作为其工作好坏的标志。 (2)收入(责任)中心 这类组织单位只对其销售过程所实现的收入情况及为取得这些收入所花费的直接费用负责，因而称之为收入责任单位。 对这种部门的绩效考评，就要看它是否使用既定的直接销售费用完成了预算中的销售定额。 (3)利润(责任)中心 作为利润责任中心的单位既对经营成本负责，又对经营收入及利润负责。 其考评指标有两个：一是销售毛利，亦称贡献毛益，指销售收入扣减变动成本后的余额；另一是销售利润。 (4)投资(责任)中心 投资责任中心既对成本、收入、利润负责，也对投入和使用的资金负责，即它不但要能控制收入和成本，也要能控制生产经营过程所占用的全部投资。 对投资中心的考评也以成员报告为依据，主要衡量指标是投资报酬率，亦称资金利润率： 投资报酬率= 利润总额 投资总额 ＝ × 利润总额 销售收入 销售收入 投资总额 ＝ 销售利润率 × 投资周转率（次数） 投资报酬率高低与销售利润率水平成正比关系，投资中心是比利润中心更高一级的责任中心。同理，销售利润率高低也与其内部单位的成本花费水平有密切关系，这说明利润中心又比成本中心高一个层级。 投资报酬率 销售 利润率 销售利润 销售收入 ÷ 销售收入 销售成本 － 变动成本 固定成本 ＋ 投资 周转率 投资总额 固定资产额 流动资产额 ＋ 销售收入 ÷ × 图4 各项绩效考评指标关系图 一个不太严格的指标分解 3、战略控制 战略控制是对战略计划和目标实现程度的控制。战略控制中不仅要进行负馈控制，更常需要进行正馈控制。 [例 ]某公司拟定了一个五年的战略计划，欲成为一家提供高质量产品的、以用户服务为中心的企业。现在时间过去了两年，该公司经理希望对计划的执行情况作一审查，以便商讨将来的对策。 在战略控制过程中常有可能引起原定战略方案的重大修改或重新制定。人们倾向于将战略的计划与控制系统笼统地称作战略计划系统，而将任务的计划与控制系统称作是任务控制系统。 第二种控制方式则是正反馈 鉴于公司现有经营实力与既定战略方向和目标的要求差距甚远，而且外部面临强大的竞争对手，这时可以考虑采取修正战略计划的正馈控制措施。 这个例子说明，正馈和反馈两者考虑的侧重点是极为不同的，战略控制应该站在更高的角度看待问题，而不能像低层次的控制活动那样仅局限于矫正眼前的、内部的具体执行工作。 一是负反馈，在继续执行原计划的前提下采取偏差纠正执行行动，即着眼于改进对用户的服务和产品质量。 根据差异分析结果，这家公司高层管理人员可能采取如下两种反应措施： 5 控制工作的专业分类 1、库存控制 这主要是对量大面广的原材料、燃料、配件、在制品、半成品和产成品等存货品种和数量的控制。 2、进度控制 这是根据产品生产或项目建设的进度