chap11-12项目风险管理和采购管理.ppt

第十一章 项目风险管理 项目风险管理包括对项目风险进行识别、分析和应对过程。它包括把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。 1。风险管理计划编制 2。风险识别 3。定性风险分析 4。定量风险分析 5。风险应对计划 6。风险监督和控制 风险 属性（P305）：随机性，相对性，可变性 分类（P306）： 纯粹风险 投机风险 自然风险 人为风险 …… 成本（P309） 有形 无形 预防与控制风险的费用 风险管理计划编制(P313) 风险识别(P316) 风险识别包括确定可能对项目造成影响的风险,并且把每一风险的特性编制成文档.风险识别不是一次性活动,必须在整个项目过程中经常进行. 风险识别应同时注意内部和外部的风险.前者可以控制，后者很难控制。 风险识别包括识别潜在的风险、引起风险的因素和风险引起的后果 风险识别（P319） 风险识别的工具和技术(P319) 系统分解法。 绘制流程图：绘制流程图能帮助项目队伍更好地理解风险的成因及结果。 头脑风暴法：运用创造性思维、发散性思维。 情景分析法：对项目状态的详细描绘。 风险识别 输出：识别出的风险（P322） 项目风险包括： 需求变化； 设计错误，漏洞及误解； 对角色和责任的不当定义或理解； 估算不当； 员工技能不足 对风险来源的描述通常应包括对以下事项的估算： 风险事件的频率； 风险事件带来的损失； 风险可能影响的范围； 风险发生的时间、范围 输出:潜在的风险事件（P323） 对项目产生影响的潜在的风险事件是离散发生的，如自然灾害或项目队伍的某一成员离开。在应用领域中，潜在的风险很少能明确描述，例如： 在电子行业，新技术的发展将会减少对项目的需求，而房地产行业则不尽然。 由于风暴引起的损失在建筑行业十分常见，而不会发生在生物工程方面。 对潜在风险的描述应包括以下的估算： 发生的可能性 可能发生后果的多样性 预计发生的时间 预计发生的频率 输出：风险征兆（P323） 风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件的非直接证明。如：士气低落可能是进度计划延误逼近的早期预警信号；早期活动的成本超支则可能是估计不正确的结果。 图例： 风险矩阵 风险事件与风险因素 定性风险分析（P324） 工具和技术（P324） 风险概率及影响：将风险概率和后果分档 概率/后果风险评分矩阵：为风险和后果打分 项目假设检验：检验假设的稳定性和假设谬误时对项目造成的后果。 数据精确等级：评估风险数据对风险管理的有用程度。 输出（P327） 项目总体风险等级：与其他项目相比的风险等级 风险优先次序清单：风险对成本、进度、功能和质量影响的程度次序 需进一步分析和管理控制的风险清单：高和中等级的风险需进一步分析 风险性质分析结果中反映的“趋势” 风险等级 图例 风险发生概率的解释性说明 风险影响等级的定义风险等级对照表 风险可控性评分表 定量风险分析（P327） 工具和技术（P329） 模拟是用一个代表事件或模型分析一个系统或表现。大部分模拟都是基于某种形式的蒙特卡罗分析法。 决策树是一个流程图，描述了决策和决策者认识到的有关变化之间的主要互相影响。决策树的分支或代表决策（用方框表示）或代表变化事件（用圆圈表示）。 访谈：与项目干系人进行风险访谈 敏感度分析：确定哪种风险最优可能对项目产生影响 风险应对计划的编制(P330) 工具和技术（P331） 风险应对措施的开发包括定义增大机会和应对威胁的措施。风险应对措施通常采用以下三种措施之一： 避规：消除具体的威胁，通常是消除威胁产生的原因； 转移：将某风险地结果连同对风险进行应对地权利转移给第三方。 缓解：减少风险事件的预计货币价值有两个方发，一是通过降低风险发生的概率，另一种是减少风险发生的事件价值，或者两者同时使用。 接受：接受风险事件的后果。接受可以是主动的（例如通过编制盈余计划，在风险事件发生时执行之）或被动的（例如如果某些活动超支，则接受较低的利润）。 工具和技术（补充） 采购：即从直接的项目组织之外获取产品或服务，这通常是应对某些类型风险的正确方法。例如，使用某种特定技术开发的风险，可以通过与一个已掌握该技术的组织签定技术合同来降低。 采购经常造成由一种风险转化为另外一种风险，例如采用固定价格的合同而降低的成本风险可能会由买芳无法执行合同而产生进度风险。同样，试图将所有技术风险转嫁给卖方可能导致无法接受的高成本建议书。 工具和技术（补充） 应急计划编制：应急计划编制就是确定在已识别的风险事件确实发生时应采取的行动步骤。 替代方案策略：风险事件可以通过改变原计划的方案而阻止其发生或完全避免。例如，额外的设计工作可减少实施或建设阶段必须应付的变更次数。在许多领域中都有记载不同策略的潜在价值的大量文献。