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困惑培训经理的49个经典问题 问题1：培训规划如何与战略挂钩？ 我答：战略规划是谈我要去哪里（战略目标）、凭什么去（业务、机制、流程）；但最重要谁适合同行（关键的人才）。 培训本质是解决差距，目标与人才能力的差距，规划就是通过培训弥补去哪里（战略目标与员工目标），谁合适（员工能力与岗位胜任力）的差距。 问题2：培训如何与企业主营业务紧密关联，突出实践性？ 我答：首先要分析主营业务需求和培训规划有哪些结合点，找到结合点就看哪些课程是能解决需求的，哪些人在什么事件参与这类培训；如果没有培训能满足需求，就尽快组织开发或者外购课程；其次要保持与业务部门互动，因为业务是变化的。 问题3：培训规划如何与企业绩效挂钩？ 我答：目前很多企业是以平衡计分卡作为战略规划工具，在平衡计分卡里“学习发展”指标是支撑“流程、客户、财务”三大类指标的基石，因此培训规划就是在做“学习发展”指标，当这个指标清晰了，自然培训规划就与企业绩效挂钩了。 问题4：中基层员工的培训需求与高层的战略导向如何结合？ 我答：战略是一种我去往何处设想和心态，这种培训更强调思辨能力的培养；而中基层所关注的培训是你想我做什么、告诉我怎么做，他们的培训需求更关注具体的技能、方法、工具；因此设计中基层培训要从绩效目标完成和胜任能力着手。 问题5：针对民企培训不规范的前提下，如何做出行之有效的培训规划？ 我答：首先民企不代表不规范，只是根据塔克门理论去了解民企处于生存、高速稳定、平台、衰退哪个阶段，阶段不同培训的对象和要求不同；其次，培训规划要包含5W2H，谁培训、做多久、培训什么主题、化多少预算、注意哪些。 问题6：在低成本的压力下，如何保持培训的实用性及管理层的认可？ 我答：经营一危机就砍培训经费，缘由高管们没有真正认知人力资本的投资产出，越危机越要培训；培训的实用性建立在四个连贯行动上，理解战略的规划--真实的需求分析--实实在在的培训实施--数据化实证化的培训评估。 问题7：从无到有创建集团规模的培训体系，关键点在哪里？ 我答：如果一个企业到了集团规模还没有培训体系，那么说明决策者对培训的漠视程度，此时重要而紧急的不是建立培训体系，而是充分与关键决策人沟通--他希望培训做到什么，他对培训的理解，他能对培训给与什么样的资源；先谋而后动！ 问题8：管理培训生的培训体系？ 我答：管理培训生起源于新生代大学生入职后普遍存在的问题而诞生，采取项目管理方法：前期是搭班子、定规矩、建立导师队伍，实施项目的“7个ME”步骤，prepare me准备-tell me传授-show me教导-let me实践-check me纠错-support me支持--discover me挖掘！ 问题9：企业大学建设的条件？ 我答：首先是定位，建企业大学是简单的培训中心升级？还是为搭建整体能力提升和知识管理跨越发展的平台； 其次是商业模式，企业大学的核心价值主张是什么，关键内容、重要伙伴和资源是什么，学员细分、成本和收益等；最后就是团队，主要是校长、课程专家、营销高手。 问题10：如何界定培训需求的有效性？ 我答：有效的培训需求如同中医看病的：望、闻、问、切，望是指基于组织战略的需求，闻是基于业务目标的需求，问是基于关键问题的需求，切是基于能力分析的需求；一个需求提出培训经理对战略（我想）、目标（我要）、问题（我差）、能力（我能）做判断！ 问题11：如何设计最有效的培训需求方案？ 我答：培训需求不应该是设计出来的，而是调查、取证、分析而来；如果说真要谈有效性计，那首先建立起“从结果导向看需求”；思考以下：培训需求能在评估吗？培训的结果与绩效改进挂钩吗？然后再从战略、业务、关键问题、能力四个纬度去拟定需求！ 问题12：构建培训体系的核心内容？ 我答：培训体系从高度说是基于企业战略需求，从效果看是提升组织绩效；它的核心定位是人员能力培养；由培训运营管理，策略制度建设、课程体系管理、信息系统管理支撑；分解十大任务：规划、实施、评估、资源、供应商、计划、内容、开发、维护、结合信息技术； 问题13：年度培训规划的核心？ 我答：单从职能角度只有一个：领导支持给钱；从管理角度看：课程体系、人员管理、运营管理、信息系统、策略制度的协同；从规划角度：员工目标与企业目标一致性、员工发展与企业发展一致性；从价值角度：把培训实施推向绩效改进！规划核心在于你从何角度入手！ 问题14：在培训体系建立初期，如何推动企业学习氛围？ 我答：首先要让提炼具体一些亮点课程的趣味知识点通过OA、内刊、邮件、微博广而告之，其次要鼓动老板、高级经理来当讲师或嘉宾，最后要就培训制造一些争议话题，展示内容的好玩、忽悠领导参与，制造趣