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如何判断一个人的能力？ 应用员工能力模型时存在的普遍困惑 能力这个词，大家都能够理解和交流，但其内涵的解读却是因人而异，往往两个HR在讨论能力，但其实能力的内涵却完全不一致。对于能力，每个 咨询公司 和学术专家都给出了各自的定义和模型，显得纷乱繁杂，这也导致员工能力的管理显得非常弹性和模糊，而基于能力的评价和发展体系也就难以建立。 总体上，麦可利兰提出了能力的冰山模型，对能力的内部结构进行了解析，区分出表象和潜在的能力要素，比较概括和抽象地对员工能力的内涵进行了说明，具有经典性和权威性。 然而，当这样一个能力的冰山模型呈现在我们面前的时候，作为企业的人力资源工作者，肯定是感觉无从下手，在使用时显得过于抽象而难以应用。于是学习了各类 能力模型，包括胜任力、素质模型、工作风格、领导行为、领导特征等等，但在众多的概念面前，更加茫然和乱了阵脚，会有一堆的问题困扰着HR，笔者尝试列举 几个自己在工作中经常遇到的困惑： 问题1：能力的内部结构到底包含哪些要素与特点，相互之间是否存在因果和逻辑关系？ 问题2：不同类型的员工，所需要关注的能力点有哪些不同？ 问题3：不同的能力要素，成长性是不是存在差异，哪些能力是可以发展，哪些能力是难以改变的？企业需要在哪些角度投入资源？ 问题4：在人力资源的具体应用上，各个模块如何与员工能力有效对接，哪些能力要素适合于培养发展，哪些能力要素适合于人员招聘选拔？ 这些问题如果不梳理明白，员工能力就会一直是团迷雾，而失去这个根基，能力体系和能力标准难以成型，人才管理工作就像雾里看花，难以有效运转。 解构员工能力的内在属性：组织与个人属性 作为企业雇主，在我们深入解读员工能力的时候，一方面会把员工能力放到组织框架中，基于行业特性、发展阶段、业务模式以及职层职级考虑，形成组织对能力的 需求；另一方面要基于员工的个人框架，这是作为一个人本身所拥有的情感、经历以及个性等，这从他/她的家庭和环境中发展而来。因此，当我们从组织视角和个 人视角去看员工能力的时候，就会发现员工能力的两大属性，即组织属性与个人属性。 对能力而言，越是表象，如知识技能，组织的属性越强，与岗位、行业高度相关；越是潜在的，如个性、风格和动机，个人的属性越强，与个人的生理特质和潜意识越相关。 组织属性越强，较容易习得，在岗位、企业和行业进行累积而愈加丰富；个人属性越强，越稳定和越难改变，很大程度上是父母遗传和童年经历所决定。 过往，我们在思考能力、定义能力的时候，总是把个人与组织的属性总是交织在一起思考，那就会显得非常混乱。我们在思考能力体系和能力标准的时候，一定要把能力内在逻辑解剖清楚。 员工能力两大属性的逻辑关系 在能力的内部逻辑和长期发展性来看，个人属性的能力会决定了组织属性的水平高低，即冰山下的潜在能力会决定冰山上的表象能力。 我们在考察大学生，主要考察能力的冰山下部分，因为，大学生还没有经历过岗位、企业和行业的积累，没有公司所需要的冰山上的知识和技能，只能通过考察潜能来看他的未来成长性。因此大学生特别需要系统培养，尽快丰富其冰山上部分的能力结构。 同时，能力的个人属性部分往往在人生较早的阶段就已经变得比较稳固，而且较难改变，这也是企业不需要对个人属性的能力发展投入过多的精力进行培养的原因， 而只能成为人员筛选和潜才选拔的依据。但进入职场后，员工的知识技能和经验得以快速积累和发展，就是人生和职场阅历，成为重要的资本和筹码。 因此，越是高层，我们越需要静态的看他的能力结构，他冰山上的知识技能与经验经过多年积累已经基本成型，也是企业在面试时需要重点考察，并在入职后能够短期内对企业产生实际价值。 个人属性部分的能力经过历练，演变成了工作的风格。 企业应用员工能力的策略与工具 企业是一个功利性组织，不是学校和教育机构，存在的价值不是只为员工的能力发展。这就注定企业对员工的能力要求不可能是全面关注和无条件接纳，而是赏罚分明，物竞天择。 企业需要对员工组织属性的能力成长负有一定责任，组织需要思考有没有为员工提供足够的事业平台，有没有提供足够的学习机会。而个人属性部分的能力成长应该由员工自己负责，员工要通过自身的不断反思和学习而有所改善。 企业有限的资源聚焦在员工能力中对企业最有价值的部分，关注能够在最短周期内有效助推绩效提升的能力。因此企业对人才的使用和培养，通过轮岗、培训等方 式，应该更多关注和提升员工能力的知识性和经验性部分，从而在短期内对企业产生实质的价值。而员工能力的个人属性，由于存在稳定性和不易改变性，是企业进 行选拔和筛选人才，确定目标发展对象的重要依据。 这也要求我们进一步解剖员工能力的内涵，并把当前市面上比较流程的能力管理工具，如任职资格、胜任力、潜能和个性/动力等进行整合性思考，真正理解其价值发挥