DBR工作原理与应用.ppt

工厂各部门绩效衡量指标： 效率 赚钱 衡量赚钱的标准 如何才能盈利？ 有效产出（Throughput）↑ 库存（Inventory） ↓ 运营费用（Operating Expense）↓ 待加工的在制品最多的工序 被催货最多的工序 加班最严重的工序 如果有多个象瓶颈时，任意选一个。如果选错Buffer必定堆积不起来，很快可以找到真正的瓶颈。不需要争论 第二步：挖尽瓶颈 充分利用时间，减少瓶颈时间损失 减少换线/换模，瓶颈批量尽可能大 瓶颈前设质检，确保100％良品入线 经过瓶颈加工后工序，确保高良率 第三步：迁就瓶颈 控制原料发放，配合瓶颈流量 第三步：迁就瓶颈 原来的工作行为 看起来很忙 所有资源尽量生产 第四步：打破瓶颈 采取不同的加工方法，避开瓶颈工序 寻求新工艺，跳过瓶颈工序 增加人员/机台设备 TOC的问题解决办法 确认系统目标与有效衡量 聚焦五步骤 步骤1. 找出瓶颈; 步骤2. 挖尽瓶颈; 步骤3. 迁就瓶颈; 步骤4. 打破瓶颈; 步骤5. 回到步骤1. 目标是什么? 如何衡量? TOC聚焦五步骤应用在生产 1.确认系统限制CCR 通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源. 2.决定如何充分利用系统限制 确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出. CCR只加工质量合格的部件. CCR后的产品确保质量合格. CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品.. 减少CCR的换线时间 (SMED, 批量). 确保其它资源可以加工的产品挪到CCR来加工. 加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞. CCR不能饿到没事情做. 中午午休政策更改问题. TOC聚焦五步骤应用在生产 3.全力配合上述决策 当非CCR快变成CCR时, 减少其换线时间. 确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成品. 将非CCR的加工批量减半. 其他支援性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR的实施. 4.提升系统限制 增加人或机器设备. 5.回到步骤1.重新启动改善程序. 每个问题 . . . 过程 A B C D E FG RM 每日产能 7 9 5 8 9 在前面几步骤做到后,如产能仍然不够, 可考虑提升产能 9 第四步：打破瓶颈 过程 A B C D E FG RM 当系统瓶颈提升后, 重新启动持续改善机制. 不要让惰性成为瓶颈 第五步：回头找瓶颈 每日产能 7 9 9 8 9 A B C D E 7 9 5 8 9 在制品 总共 Step 3. 迁就瓶颈 (Rope) Step 4. 打破瓶颈 ($?) X 5.5 Step 5. 回到步骤1(持续） XXX9 聚焦五步骤 原材料 Step 1. 找出瓶颈 (The Drum) 成品 Step 2. 挖尽瓶颈 (Buffer the Drum) 12 12 回顾：聚焦五步骤 哪一步最难？ 目前的工作行为---要看起来很忙 所有的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多 目前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为： 小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做,没有时就休息、培训以提升技能、助工! Property of AOL-Time Warner 哔哔! 迁就：全力配合 “小鸟哔哔” 的工作行为 * TOC Distribution 日利木业 ? 2011年9月20日 TP CCPM Throughput Accounting SDBR TOC生产管理基础理论(达成99%交期的魅力之DBR+BM) DBR 《目标》电影观后感 尤尼工厂现状分析 优尼工厂核心问题 净利润 投资回报率 现金流 效率 机器使用率 人力资源利用率 优尼工厂的目标 正确的衡量 识别系统约束 充分利用系统约束 其它活动配合开发系统约束的需要. 提高约束产能，使其不再是约束). 回到步骤一 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 聚焦五步骤 找出瓶颈 挖尽瓶颈 迁就瓶颈 打破瓶颈 回头 聚焦五步骤的改善 形象的比喻 聚焦五步骤的直接表达法 目标：羊群尽快回家 第1步：桥 第2步：挖尽桥的产能 第3步：迁就桥，拉绳、羊排队、羊爹驮小羊、跑步全速过桥 第4步：打破桥的瓶颈，拓宽桥 第5步：回到第一步 聚焦五步骤的改善 第一步：找出瓶颈 瓶颈漂移现象原因 1、追求每个工序都满负荷运作 整个部门都没工作做了，让 我们找些事来做 ，而你现在 开始生产的东西，实际上是 没有人要的，这时瓶颈闲下 来，而前面工序堆积了一堆 产品。 2、批次