南开MBA战略管理-战略与组织.ppt

事业部制的战略弹性 事业部是一个直接面对市场的经营单位，设立事业部可以增强企业的战略弹性，使企业更好地响应不同的地域市场或产品市场的变化，但这需要对事业部适度授权。 不同事业部所面对的市场有何不同？（例如，面对的竞争对手不同，顾客的需求不同） 公司层面的决策能否很好地响应这些变化？ 事业部享有哪些决策权更为合适，如多点竞争环境下，如何应对？ 事业部的权责 在直接面对市场的制造企业中，事业部具有完整的供产销职能，可以为既定市场的顾客提供一条完整而又有特色的价值链。 事业部不能在未经上级批准的情况下进入新领域，但可以具有独立设计并实施竞争战略的权利（这些权利要求事业部领导具有相应的能力）： 针对既定市场进行产品开发 改进生产过程 采购管理权，决定哪些企业可以作为供应商 组织市场开发活动 相对独立的人事和财务决策 事业部制的缺点 当一个公司下辖几个事业部时 每个事业部都掌握一定的供产销资源，可能造成资源浪费 各事业部面对的市场重叠，可能引起市场冲突 当事业部下辖一组公司时 汇报—决策链条长，对市场反应迟缓 若对下属企业授权过度，又难以有效控制企业 多产品、多地域情况下，协调和激励机制变得复杂，甚至可能失灵 事业部的协调与激励 事业部间的协调 横向组织 信息系统 横向规划 多重控制—预算、人事、规范、信息、文化 事业部的激励 以战略目标作为考核目标 薪酬制度 公司文化 第十五讲 战略与组织 本讲主要内容 一、竞争优势的组织基础 二、体制—常规—文化分析 ? 三、组织设计与组织结构 四、事业部体制 一、竞争优势的组织基础 战略是一个组织有方向的演化程序，战略的实施不可回避地遇到组织机能的调整，但组织与战略的关系是一个引人关注而又令人困惑的问题。 管理科学领域有关组织与战略相互关系的著述已有许多，但至少在两个方向的理论发展迫使人们重新思考这一问题： 在组织方向上 内部创业管理 弹性组织 在战略方向上 动态能力 对竞争优势与竞争战略的细化研究 例：GE管理体系 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 制定一个致胜的事业部发展战略 组建强有力的事业部领导班子 建立事业部/责任中心为框架的组织结构 理念 管理理念 1.不是第一就得是第二 2.面对现实 3.视变革为机会 4.人才工厂 5.把握自己的命运 6.管理简单化 7.机构扁平化 8.权力下放 9.建立自信心 10.管理无边界 结构服从战略？ Chandler很早就提出“结构服从战略”的观点，如多事业部型结构适用于强调相关多样化的产品一市场战略。 Richard Rumelt在对多样化战略的研究中的出了相同的结论。 多样化与其说是一种战略，还不如说是一种经营形态。如果对两个经营形态相近的企业进行比较（丰田与GM、SONY与三星），不难发现它们在战略上的区别。 细节决定成败 管理科学与经济学的重要区别，在于强调对企业的“抵近观察”和“深入研究”。细节决定成败！ 对组织与战略的简单认识，不仅无助于战略管理的理论发展，还会对战略实践产生有害的影响。 企业组织的基本架构与通用战略生硬的联系在一起，可以毫不夸张地说，对通用战略的简单理解会损害企业管理者的“商业直觉”。 有必要对战略进行细分类： 成本、质量、性能特色、服务、响应市场速度等战略特征的任何组合都可能对应着一个特定的竞争战略，那么有效的竞争战略又有多少种呢？ 二、体制—常规—文化分析 每个组织都要面对两类主要问题：协调问题和激励问题。 广义的协调问题指企业获取和配置它所控制的众多资产的方式，协调问题其实是设计一个最优组织的问题。企业之所以存在，就是因为企业通过组织协调的活动可能比通过市场协调的活动更有效率。 激励问题是指怎样使员工采取与实现企业目标相一致的行动，而这些员工的个人目标可能与企业的目标相脱离。 协调问题 关键的信息怎样传到企业？ 信息在企业中应该怎样流动？ 应该由谁做出哪些决策？ 应该集结什么活动？ 应该建立什么样的跨单位联结？ 什么行为应该常规化？ 应该支持什么样的规范和决策原则？ 关于企业及其环境，什么信念是重要的？ 激励问题 什么活动对于企业的绩效最重要？ 什么绩效维度可以测度和监控？ 激励性报酬在哪里最有效？ 哪种文化会支持高效率的行为？ 什么样的雇佣和绩效评价常规是恰当的 ARC分析示意图 体制 常规 文化 协调 激励 企业可以利