南开MBA战略管理-竞争战略1.ppt

战术（Tactics） 其他参与者对博弈的认知如何？这种认知对博弈的进行有些什么影响？ 你希望保留什么样的认知？改变哪些认知？ 你是否希望使博弈透明化？ 范围（Scope） 博弈的当前范围如何？你是否希望做些改变？ 你是否希望将目前的博弈同其他博弈联系起来？ 你是否希望取消与其他博弈的联系？ 改变博弈的检查清单（续） * * * * * * meet-the-competition clause 改变规则的途径 与客户的合同 最惠客户条款Most-Favored-Customer Clauses（MFC) 对其他客户的优惠自动给予该客户，（我给别人的，也会给你） 对抗竞争条款Meet-the-Competition Clauses（MCC) 给客户所有竞争对手能给予的优惠， （别人给你的，我也会给你） 与供应商的合同 大量客户市场规则 客户追求最惠条款的原因 没有意识到它会改变博弈； 客户的谈判地位不强，希望从别人的谈判结果中获益； MFCs 一般不会抬高价格； 客户可能不关心绝对成本，而更关心竞争对手的相对成本； 客户的采购部门可以减小压力。 MFCs如何改变博弈？ 对于最惠条款，卖方的看法 有利之处： 增强谈判地位（不向客户让步）； 使客户没有足够的动机来讨价还价。 不利之处： 容易失去客户； 不利于从竞争对手处争取客户 对于最惠条款，客户的看法 有利之处： 从其他客户的工作中获益； 确保不会处于成本劣势； 不利之处： 如果别的客户也拥有最惠条款，就不能获得特别的优惠。 对抗竞争条款作用 没有该条款，随便一个新生产者出来提供一个更低的价格，就会拉走客户。 有了该条款，客户就必须将竞争对手的报价告诉现有生产者，而现有生产者再决定是否降价。 有利之处： 使竞争对手的进攻无力可图； 减小报价的不确定性； 公司最终决定是否保留客户。 不利之处： 使竞争对手报出低价但却不必真正实施 与供应商的合同 由于价值网的对称性，客户合约中的两种条款对供应商同样有效 MFC：给予供应商最高的价格。 MCC：公司承诺以竞争者能给出的最高价向供应订货，但供应商必须保证供货。 Take-or-Pay 条款 特点：公司向供应商订购一定量的产品，如不能完全兑现，公司要向供应支付一定数额的罚金。 这是当买方具有议价力，供应商用于保护自身的条款 Take-or-Pay 条款对公司的有利之处： 与供应商形成紧密联系，减少其生产风险； 公司以较低的价格购得产品。 不利之处： 对市场波动的承受力下降。 大量客户市场规则 存在大量客户的市场与前面所讲的情况有很大不同 公司的强势地位，使其可以单独订价而不必与客户谈判； 客户的谈判地位低 最惠客户条款（MFC）仍然可能为公司带来好处，这可以降低客户持币待购的可能性 国内空调市场有生动的一例。格力空调5月份宣布，格力将来如果降价，会对5月1日以后购机的用户进行还款以补齐差价。这实际上是对大量客户的“最惠客户条款”。 对抗竞争条款（MCC）大多数情况下不再有效。 改变规则—结论 你可以改变规则 不要盲目遵守所有的规则 不要盲目遵从别人的规则 不要期望别人盲目遵从你的规则 如果不能控制一项规则，就不要将竞争优势建立在这项规则上 五、改变战术 感知（Perceptions)就是一切 博弈总是在一团混沌不清的迷雾中展开的，无论准确与否，认知都能驱使行为。把握并建立竞争对手的感知也就成了商业战略的重要组成部分。 当某工业期刊错误地将总体市场夸大15%后，一场产品价格战便启动了。各主要参与者都以为自己丢失市场份额，采取降价措施以夺回那些原本并未丢失的市场。 管理和改变竞争者感知，成为当今企业战略中的核心内容之一。 感知的范围是无限的，你所为的和你所不为的，都将形成一种信号，进行传递。 改变人们（竞争者、互补者、消费者）的感知，你就改变了博弈。塑造（Shape)感知正是战术行为的主旨所在。 战术是参与者为建立其他参与者的感知所采取的行为。有些战术是为了拨开迷雾；有些是为了保持迷雾；还有一些则是为了制造新迷雾。 改变战术（续） 1994年，纽约邮报（New York Post）通过创造感知，避免了一场与每日新闻（Daily News)之间的价格战。 战术实施前 价格：Post 40美分 升至 50美分 VS News 维持40美分 状况：Post 订户及广告收入减少，难以为继 迷雾：40，News维持现状，拒绝任何改变 Post 在Staten Island地区以25美分促销 Post目的：逼迫News 提价至50美分 创造感知 Post要展示强势给News，即：财力雄厚，足以发动，并敢于发动价格战； 真正发动全面价格战，代价太大（从未打算），且目的只是为了使News相信这一点； 因此，在Staten Island小范围促销