任正非选拔干部八的大标准.docVIP

任正非选拔干部的八大标准（大师就是大师） 2014-11-19?世纪名堂 --?--- ↑ 点击蓝字，轻松关注---?-- 编者按：任正非，华为总设计师。他对干部的选拔标准可以用“猛将必发与卒伍，宰相必取于州郡”来形容，他坚持从有成功实践经验的人中选拔干部，也优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。任正非表示，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场，这样才能体现出核心价值。 干部选拔的最高标准是实践。 我们强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上空谈。当然有些成功经验是很小的，但也是成功的。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。 干部应该有主管本业务的实践经验，相关的实践经验也是可以的。只要是成功过的人，都会对成功有所理解。我因为有相关的实践经验，所以对人力资源的东西能够理解。很多人没有成功过，把握不住成功的突破口在哪，就循环做功课，这样运作的成本很高。领导一定要感悟到哪里是主要作战方向，主要矛盾是什么，要怎么解决才能成功。我们要求有基层成功实践经验，就是每个人都要能抓住主要的东西，这样工作效率最高，成本最低。现在公司机关有些人要去回炉，我主张找些小项目，去让他做小项目经理，小项目麻雀虽小，五脏俱全，做完以后拿来评一评，好就算补完课了。 为什么要选拔成功经验的人呢？不管大项目成功、小项目成功，他们总有一个适用的方法论，他们已不是仅仅拥有知识，而是知识已经转换成为能力。这些人再被培养后，又善于总结与自我批判，那么他们就会再有一点进步，贡献就会再大一分。 我们一定要坚定不移地加强干部管理，提拔干部必须拥有基层业务经验。一切没有基层成功经验的，一律不得提拔和任命。财经干部要加强与海外一线的沟通，加强一线实践经验的积累。没有一线经验的人不能做直接主管，没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股，要补基层实践课。以后，三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。要号召所有管理骨干到前线去，去解决问题。 我们公司在干部选拔中，第一，一定要强调责任结果向导，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，应叫职员，不能直接选拔为管理干部。如果要当行政干部，必须补好基础实践经验这堂课，否则只能是参谋。虽然西方在很多价值观的评价上不一定正确，但是西方的很多管理方法都是正确的，我们公司只能把住价值观这关，西方的很多管理模型我们是可以用的 机关干部必须到海外去锻炼 机关干部必须到海外去锻炼，要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。你们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。 公司总部一定要从管控中心，转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且经常转换。以后总部不再从机关副职中选拔正职。公司强调干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮响的地方，就是在这个项目或战役上的指挥调控权在前线，机关起服务作用，炮弹运不到就要处分机关的责任人，而不是推诿前方报表的问题。 用海外撤回来的中方员工，语言过关、表现优良的，可置换机关现职干部。所偶机关干部都要置换。没有海外实践经验的干部，没有基层实践经验的干部，自己要顶出来怎么去补课。从上到下，都要查自己有无实战经验。机关干部必须要由具有实践经验的人来做，必须能够理解前方是怎样运作的。 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优 每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。 我们强调这一点，是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，看看蹄口啊，看看这些东西。你们选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，给“小马“一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过赛马来产生。 出成绩的地方也要出人才，要培养起一大群勇士 我们强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导