党政领导干部优秀心理素质的培养（参考）.pptVIP

* * * * * Dave Ulrich de la Universidad de Michigan estudió los cambios en los roles de RH y describió cuatro roles distinctos que juegan las organizaciones de RH exitosas Estos papeles son… Hemos estado trabajando en crear estos papeles en America Latina, ?quál ha sido el éxito que hemos logrado? * * 沟通中的障碍 1、传递者障碍 2、接收者障碍 3、共同障碍 4、如何克服沟通的障碍 传话游戏（分四组，每组发一张纸条） 问：为什么会出现这种情况？怎样避免？ 传递者障碍 1、目的不明 2、表达模糊 3、选择失误 4、形式不当 接受者障碍 1、知觉偏差 2、心理障碍 3、思想差异 共同的障碍 1、过滤（主观再加工） 2、情绪（心不在焉） 如何克服沟通的障碍 1、承认接收者的观点 2、充分利用反馈机制 3、以行动强化语言 4、使用恰当的沟通通道 5、避免一味说教 上行沟通——如何与领导相处 分析领导对被领导的心理要求 尊重领导，学习领导的长处。 积极完成本职工作，不上推下卸，也不必老请示报告。 理解领导处境，体谅领导难处。 掌握领导的工作特点和兴趣特长，善于汇报。 不介入领导层之间的矛盾纠纷。 跟“事业”，不跟“个人”。 创造性地完成职责，步调一致；反映实况，不断提高水平。 如何为领导办事 安排好请示时间 尽量少打扰领导 提供资讯而不是资料 不要只带问题去见领导 不要老显示自己是“行家” 不要承诺超出你能力的事 书面文件切不可草率 协助领导做决策 领导班子的团结 关键是“三把手” 1.英明会干的“一把手”： 掌权不揽权，放手不撒手，大度不糊涂。自控时间较多。 2.高明能干的“二把手”： 善协调，能“补漏”，出力不越位。最忙。 3.精明实干的“三把手”： 带头不出风头，实干不求名，安于副手位。拼搏。 正确处理领导 班子之间的矛盾 热处理 冷处理 求助他人处理 让法律和请组织处理 模糊处理 上行沟通的形式 1、意见反馈 2、员工座谈 3、巡视员 上行沟通的策略 建立信任 走动管理，鼓励非正式的上行沟通 共同进餐 深入一线 鼓励员工参与 提交合理化建议 娱乐活动 下行沟通——如何领导下属 被领导者希望领导者承认自己的政治社会地位 平等 待人 被领导者期望自己能参与领导，发挥自己的聪明才智 尊重下属意见 被领导者渴望领导者能正确“理解”自己 正确 评价 被领导者希望领导者能分担自己失误时的“痛苦” 承担必要责任 被领导者对新任领导往往采取“观察”的心理状态 虚怀 若谷 下行沟通的类型 书面类 面谈类 电子类 下行沟通存在的问题 信息的遗漏与误解 沟通技能上的障碍 沟通各方心理活动的障碍 不善聆听 草率评判 管理者的沟通风格不适合于情境 处长的原始信息100% 副处长理解的信息66% 科长理解的信息56% 副科长理解的信息46% 老员工理解的信息36% 新员工理解的信息20% 丢失的 信息 丢失的 信息 信息理解漏斗图 下行沟通的策略 制定沟通计划 减少沟通环节 减轻沟通任务 授权 简单、准确的沟通 反馈机制 多介质组合 脑力震荡 横向沟通——如何与“左邻右舍”相处 分析“左邻右舍”的心理活动： 承认、尊重、配合、协助（我） 给本单位正确定位，避免“突出” 尊重“邻舍”职权，主动联系 承担相应责任，不揽功劳 发现“邻舍”有难，“雪中送炭” 在竞争中合作，在合作中竞争 如何与同事相处——沟通策略 真诚地关心同事 用微笑对待同事 以对方所关心的 事为话题 做一名忠实的听众——善于倾听 不在领导面前讲同事坏话，不在同事面前讲领导坏话 帮助同事，不要自傲；同事帮我，不能忘掉 换位思考 “黄金法则”： “你想人家怎样待你， 你也要这样待人。” 横向沟通的障碍 1、部门本位主义与员工短视倾向 2、对组织结构的偏见 3、性格冲突 4、猜疑、威胁和恐惧 斜向沟通 组织中不同部门、不同层次管理者和员工之间的沟通。 五类沟通网络的某些比较 沟通网络类型 星型 链型 Y型 全通道型 环型 集中化程度 评价标准 领导预测度 群体平均满意度 各成员满意感的幅度 很高 很高 低 高 高 高 低 高 中等