如何当一个合格的面试官要点.ppt

面试官培训教程 培训人： 王正道 我们为什么招聘 1、补充人手； 2、了解同行动态； 3、宣传公司形象； 4、自我提高。 根据岗位任职资格的硬性条件进行筛选 学历（专业） 工作经历 项目经历 面试：必不可少的环节 面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。 面试方法独有的优势 可以有效避免高分低能者入选； 可以弥补笔试的失误； 可以考察人的仪表、风度、自然素质、口头表达能力、反应能力等（笔试中很难观察到）； 可以灵活、具体、确切地考察人的知识、能力、经验和品德； 几乎可以测评个体的任何素质。 行为面试的理论基础-1 冰山理论 行为面试的理论基础-2 行为面试的概念：实际上是通过一系列结构化的问题对应聘者进行面试，旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（又称关键能力）与目前职位要求素质之间的吻合程度，从过去行为预测未来行为，以此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。 只能从过去的行为和结果，来推断未来的情形 大概率原则 行为面试问题和其它询问方式的对比 特殊的面试方法--压力面试 1、你认为你刚才的回答正确吗？你为什么那么肯定？ 2、如果我们认为你不能胜任这个岗位，你会怎么办？ 3、你没有做好这件事，你认为是什么原因？ 4、你难道没有和别人沟通怎么解决？ （观察其承压能力） 最后告诉他一下，刚才有些失礼是面试需要，非常感谢您的配合。 提问的技巧-1 从好的事件开始询问； 让应聘者先非常简单地描叙关键事件的概要。 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告： 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上； 一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。 提问的技巧-2 让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。 探求细节、刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为。 追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？” 应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁。 提问的技巧-3 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止； 不要过多地重复应聘人员的话； 得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 提问的技巧-4 通过关键工作事件了解应聘人员素质： 事件包括背景、任务、个人的行动以及结果； （STAR原则） 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的； （动机、社会角色、人格特质） 尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。 （自我认知） 提问的技巧-5 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） 手段 5W1H(情形/目标/想法/感觉/行动/结果/结论/教训 ) Why 为什么 – 原因或情形； When Where 何时 何地； Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员； What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果； How 如何 – 感觉 想法 动机。 深层探究--剥洋葱 你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？ 为什么？ 你究竟如何做的？ 还有谁参与？ 你的角色/作用是什么？ 你当时怎么想的 （按思路顺序）？ 你的感觉是什么？ 在这期间还有什么重要的事发生吗？ 最后结果如何？ 你是怎么知道这个结果的？ 还有什么要补充吗？ 问题举例-1 以团队合作为例，可以问： 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献。 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的。 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？ 问题举例-2 以客户服务为例，可以问： 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉； 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。 聆听的三个关键 关键之一 阐述明确 关键之二 阐述完整 关键之三 证据确凿 四种典型的假行为事例 不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为； 经常、有时、常常等； 个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的