学习情境二 组织结构及工作要点.ppt

学习情境二 组织结构设计 及工作分析 主要内容 第一节 设计组织结构 第二节 工作分析 第三节 编制职务说明书 管理幅度 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 影响管理幅度的因素 1、主管、部属能力的高低。 2、工作的内容和性质。 3、对业务部门、参谋人员的重视和利用程度。 4、信息、交通传递方式的便捷程度。 5、组织内部制度完善状况。 管理层次 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。 组织层次 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。” 然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 资料来源《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理层级制度。 高长式与扁平式组织结构 3）常见的组织结构 （一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 任 务 设计组织结构 （课本P2） (一)直线制 1．含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2．优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3．缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4．适用 适用于小型组织。 (二)职能制 1．含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2．优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3．缺点 破坏统一指挥原则。 4．适用 现代企业一般都不采用职能制。 （三）直线——职能制 1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2．优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3．缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4．适用 目前绝大多数中小组织均采用这种组织模式。 （四）事业部制 1．事业部制 　　在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 　划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 　优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员，各事业部之间有比较和竞争，企业适应能力强 。 　缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；事业部之间协调难；对管理者要求高；易滋生本位主义。 　适用：面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织。 2．事业部制结构形式 事业部制与直线职能制的本质差别 事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 事业部制是一种有利于以分权方式管理企业的组织架构。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。 （五）矩阵制 1．含义。在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 2．优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性，利于员工才能的发挥。 3．缺点。破坏命令统一原则。 4．适用。主要适用于突击性、临时性任务。 （六）立体多维制结构 参照矩阵组织结构原理开发的另一种组织结构形式——立体多维制结构。这种组织结构是美国的道-科宁公司于1967年首创的。 立体多维制组织适用于从事大规模生产经营而又需要保持灵活反应的跨国公司或大型的跨地区企业。 案例: 从联想看组织结构与企业发展的关系 二、组织结构设计 组织结构设计原则： （1）精简原则 （2）统一指挥原则 （3）集权与分权原则 （4）管理幅度原则 （5）分工协作原则 （6）部门化原则 （7）机动原则 组织结构图的制作 图表的主题 简洁明了 名称 次序 职务 等级 职权 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的职务说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板； 服务工的职务