人力资源管理Human Resource Management.ppt

 战略人力资源管理 HRM：从操作性到战略性 20世纪早期，人事管理者第一次从基层管理者手中接过了雇员的雇用和解雇工作，集中掌管工资和管理福利计划 人事工作重心：保证企业遵守日常的管理秩序，保护组织，而不是对组织的有效性做出积极贡献 今天，HRM的角色正从被动的保护者、维持者、甄选者转变为主动的战略伙伴 战略HRM：为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的链接在一起，以塑造雇员的能力和行为，帮助企业实现其经营战略 案例：联邦快递（FedEx） 战略：通过富有献身精神的雇员来达到高水平的客户服务质量以及较高的利润率。通过提供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与竞争对手区别开来。 措施：（1）建立良好的双向沟通机制，把不具有以人为本价值观的潜在管理者筛选出去；（2）提高具有竞争力的薪资以及绩效奖励；（3）公平对待所有员工并对所有雇员提供保障；（4）利用内部晋升和各种雇员开发活动为所有雇员提供运用技能和发挥才能的机会。 它与竞争对手使用的基本技术是类似的 其竞争优势（核心竞争力）：在于其雇员服务，其设计的人力资源管理过程必须能够帮助公司创建一支富有献身精神、高素质、以客户为导向的雇员队伍。 抬头看路是战略，低头做事是战术 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 就业保障 招聘时的挑选 高工资 激励性薪资 员工持股 信息分享 参与和授权 团队和工作再设计 培训和技能开发 交叉使用和交叉培训 象征性的平均主义 工资浓缩 内部晋升 长期展望 对实践的衡量 贯穿性的哲学 ——《人力资源管理——获得竞争优势的工具》，劳伦斯S克雷曼著，孙非等译，03.1，机械工业出版社 企业核心能力 核心能力：组织自主拥有的、能为顾客提供独特价值的、竞争对手短期难以模仿的各种知识、技术、流程、关系的组合。其特征： 价值性（valuable）：价值=收益/成本 独特性（unique）：形成企业之间的异质性和效率差异性，独一无二 难以模仿性（inimitable）：难以进入 组织化（organized）：组织化的系统能力 核心能力不是单项技术或其它，而是融合成的一个系统 讨论话题：人力资源是不是企业核心能力的来源? 核心能力的来源：智力资本 企业的市场价值与财务报表的账面价值存在巨大差异，差额则来源于智力资本 康奈尔大学Snell教授： 智力资本：包括人力资本、社会资本和组织资本 人力资本、社会资本和组织资本，来源于组织中的知识、技术、关系和流程四方面的资源 知识与技术：更多地储藏于员工个体之中 关系和流程：更多地存在于组织系统之中 四大资源相互融合形成一个独特系统形成企业的竞争优势 人力资源价值链 价值链：哈佛大学教授迈克尔·波特1985年提出 人力资源管理的核心是价值链管理 价值创造：谁创造了企业的价值 价值评价：如何评价价值？建立科学的价值评价考核体系，包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核 价值分配：如何分配价值？包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计　　 人力资源能力成熟度模型 人力资源成熟度模型（People Capability Maturity Model, P-CMM） 美国卡耐基·梅隆的软件工程研究所（SEI）开发的管理架构 旨在帮助各类组织发展人力资源能力的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题 该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等管理实践 能够指导组织改善人力资源管理流程 帮助组织提高人力资源能力成熟度 建立持续的人力资源发展规划，设立优先方案 对人力资源发展及业务流程管理进行有效整合 营造优秀的组织文化氛围 P-CMM的5个层级 初始级（Initial Level） 工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离 处于软性知识发展过程中，员工不能用一致的方式工作，出现混乱，只有很少的工作过程是经过严格定义的，超出预算、时程的情形频频出现 成功靠的是某个人的智慧和努力或机运，管理人员无法用可靠方法来评估专案所需要的资源，只有靠精英人力才能结案，专案中使用的是无法再现的复杂技巧 对策：集中力量移除阻碍企业成功的软性技巧再现的障碍 管理级（Managed Level） 工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高 这个阶段，要使员工反复练习以往专案成功的技巧，管理人员要管理好专案需求与建构基准 只有在每一个单元或专案中多花精力并使专案需求与建构基准能重复使用时，员工才会配合，这样就建立了基本的专案管理过程，固化从前经验数据和经验，对于相似的专案，就可重复使用 这个阶段，组织应建立专案管理纪律，使整