Ch08健全组织以执行企业多角化专用课件.pptVIP

Part 3 公司層級策略 走過泰科十年 泰科國際(Tyco International)為管理失責及企業詐欺案件的典型範例，如今已屆十年。 變調的收購案、在義大利異國小島上開的企業狂歡派對、違反職業倫理的數百萬美元貸放案。 前執行長丹尼斯?科茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski)因詐欺罪入獄服刑。 走過泰科十年 儘管公司會計層面所犯的瀆職及變造，旗下事業繼續營運，大多未受影響。 客戶、產品銷售、服務提供，甚至現金入帳都照常運作。 新任執行長艾德華?布林恩(Edward Breen)面臨的兩難： 如何控制泰科遭逢的混亂局面，而不危及旗下許多值得發展的事業體？ 走過泰科十年 改換董事會、高階管理團隊，擺平股東訴訟案及四分之三的積欠債務。 釐清先前多次收購案的混雜不清投資項目。 第一步是將公司分割成三部分： 健康醫療相關活動；電子及其產品；泰科的安全設備、消防系統及流體控制等事業項目。 第二步是出售分割後的頭兩個事業體，專心整頓剩下的事業體。 直到2007年尾聲才告完成。 走過泰科十年 泰科的收入從400億美元縮至180億美元。 布林恩仍要釐清： 綜合事業體是否比各自獨立的事業體更能替泰科賺進收入。 目前為止，市場並不採信布林恩在管理上所付出的努力，以致泰科股價下跌22%。 相較於其他企業集團同期的股價更顯不利。 事業體不如以往龐雜，要將一群多角化事業體帶往創造營收之路，仍屬不易。 8.1 組織結構與實施企業多角化 實施企業多角化策略而採用的組織結構中，最常見的是M型結構(M-form structure)。 多事業部結構(multidivisional structure)。 典型的M型結構常出現在公司的年度報表裡，如圖8.1所示。 圖8.2則是經過重組的同一個M型結構，強調主要構成要素所擔任的角色與職責。 8.1 組織結構與實施企業多角化 多事業部結構的公司所經營的各項事業分由不同事業部(division)來管理。 不同公司會有不同的事業部名稱。 如：策略事業單位(strategic business units, SBUs)、事業群、公司等。 事業部在M型結構中實質上扮演著盈虧中心(profit-and-loss center)的角色： 盈餘及虧損在這類公司中都以事業部為單位來計算。 8.1 組織結構與實施企業多角化 8.1 組織結構與實施企業多角化 8.1 組織結構與實施企業多角化 在M型結構中，事業部必須大到足以代表商業實體，小到能讓事業部總經理有效管理。 M型結構中的事業部常採用U型結構來管理。 事業部總經理是U型結構中的高階執行長。 M型結構的設計有利於管理者找出平衡點，確保公司的管理方向與投資者利益一致。 為達此目標，M型結構中的每個構成要素都扮演著重要角色，如表8.1所示。 8.1 組織結構與實施企業多角化 多由10到15人組成，並從公司內部的高階管理者及外部人員挑選。 多數情況下，高階執行長(senior executive)即是董事會主席(chairman of the board)。 董事會內部管理者的職責： 提供董事會其他成員關於公司重要決策的資訊及洞見，以及這些決策對投資者的影響。 董事會的主要職責： 監督並確保公司決策與外部投資者的利益一致。 8.1 組織結構與實施企業多角化 董事會常由數個小組委員會組成： 審計委員會(audit committee)。 財務委員會(finance committee)。 提名委員會(nominating committee)。 人事及報償委員會(personnel and compensation committee)。 這些常務委員會會預留部分席位給外部董事成員。 某些公司則有其他特定的委員會，其成員通常由外部及內部董事成員組成。 8.1 組織結構與實施企業多角化 一家公司的所有權由百萬以上的小投資者持有時，這些投資者沒有足夠的所有權，難以直接影響公司決策。 當這些投資者不滿公司決策時，能採取的唯一行動便是賣出持有的股份。 機構所有人(institutional owners)的增加改變了這種大型企業常有的所有權結構。 機構投資者可運用其投資影響力要求公司的行動與股東利益一致。 8.1 組織結構與實施企業多角化 有人認為：共同機構投資者對擴展短期投資更有興趣，會迫使其他公司只做短期投資。 機構投資者不會過度重視短期投資。 多數機構所有人會帶領公司有計畫地賣出無關的事業。 策略性撤資明顯是為了使公司的現有價值極大化。 當外部董事在公司董事會握有相當數量的股份時，機構投資者的影響力也會隨之增加。 8.1 組織結構與實施企業多角化 M型結構中的高階執行長有兩個職責： 策略規劃 決定公司要經營的事業。 多角化企業的高階執行長必須挖掘、發展及培養有價值的範疇經濟。