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By David Dai By David Dai PMP考前辅导 框架 项目管理过程 整体管理 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 一些记忆内容 一些记忆内容 一些记忆内容 一些重要公式 一些重要公式 一些重要公式 一些重要PMI观点 一些重要PMI观点 COMMON ERRORS 答题注意事项 答题注意事项 Professional Code of Professional Conduct职业行为准则 Professional Code of Professional Conduct职业行为准则 Professional Code of Professional Conduct职业行为准则－－一般性守则 Professional Code of Professional Conduct职业行为准则－－一般性守则（续） 进度的目的：计算planned start、finish time 衡量质量的2个重要指标：可靠性和可维护性 JIT 成就：成就、权力和归属 PM提升能力的方法：培训 成功的项目管理包括什么？p32 成员将领导其他项目，你该： A 批准 B 问他发展方向 C 查资源直方图 D 看其离开对客户的影响 戴炼 PMP ACCA 戴炼 PMP ACCA Project/Program/Subproject/Portfolio/PMO 项目及其特点 项目和运营 项目的三重制约 区别标准与规章制度 通用管理与处理人际关系技能 项目生命周期及其特征 阶段末审查及其目的 项目生命周期和产品生命周期 利害关系者与利害关系者管理 组织制度与结构 PMO在组织中的作用 过程与项目管理5大过程组 区别项目管理过程与面向产品过程 成功的项目管理包括什么？ 项目管理的过程与领域 启动－谁完成、后续阶段启动的目的 规划－反复进行、滚动式计划、何时结束规划 执行－资源和成本大多花费在此 监控－对照基准与计划监视执行、对防碍变更控制的因素施加影响 收尾－项目收尾与合同收尾 项目主要文件：项目章程、项目范围说明书和项目管理计划 项目章程由谁批准、项目章程发出与批准的原因、项目章程可能包含的内容 项目工作说明书（内部、外部、包含产品范围说明书）、事业环境因素、组织过程资产 项目选择方法 初步范围说明书 PMIS、配置管理系统、变更控制系统 在项目内应用配置管理系统的3个目标: 1. 识别和提出变更，评估变更的价值与有效性 2. 考虑变更影响 3. 沟通(先内后外) 变更控制中的3种配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计 CCB 行政收尾程序与合同收尾程序 项目范围和产品范围以及衡量标准 范围基准 范围管理计划 价值工程、价值分析、利害关系者分析（形成要求说明书） 范围说明书 分解的步骤 WBS、WBS词汇表、工作细目、账户编码、控制账户 WBS与其他分解结构的区别 范围核实目的、工具、与质量控制区别 范围控制关心的2方面、范围潜变 变更控制系统的3个内容 时间管理计划 活动定义的分解与制作WBS的分解的区别 控制账户、规划组合与工作细目 网络图及其绘制：PDM、ADM、Subnetwork / fragnetwork 依赖关系、提前与滞后 资源要求、资源日历 估算方法：专家、类比、参数、三点、储备 约束条件:强制日期、关键事件/里程碑 CPM 赶进度/快速跟进 资源平衡 关键链 时标进度网络图（逻辑横道图）、横道图(汇总活动)、里程碑图 数据日期（即刻日期） 修改 Code of accounts/ Chart of accounts 成本管理计划（精确等级、测量单位、实现价值规则） 成本估算、估算的方法与精度 管理、应急储备 成本预算 成本控制（实现价值） PV、FV、NPV、IRR、回收期、ROI 生命周期成本（总成本） 成本分类：沉淀成本、机会成本；固定成本、变动成本；可控、不可控成本；直接成本、间接成本。 折旧方法 质量定义 质量与等级、质量与镀金、精确度与准确度 成本效益分析、基准对照、实验设计、质量成本 质量管理计划、测量指标（工作定义） 质量保证/质量控制 质量审计、过程分析 质量控制的工具:因果图、控制图、 流程图、直方图、帕雷托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查、缺陷补救审查 质量管理大师的观点 预防重于检查、持续改进（Kaizen） PM、项目管理团队（核心或领导团队）、项目团队 三种接口：组织、技术和人际 OBS/RBS、 RAM(RACI) 角色（label）、职权（apply resources, make decisions, sign approvals）、职责(work)与胜任能力(skill, capacity) 人员配备管理计划（when，How） 预分派、谈判