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PMP复习大纲 项目管理基础 知识点： 项目是为提供某种独特产品、服务或成果所作的临时性努力，在组织的所有层次上进行。 它的三个特点是： 临时性——每个项目都有确定的开始和结束 独特性——重复部件的存在并不能改变整个项目工作的独特性。 渐进明晰——指项目范围是分布开发（？）、逐步积累，越来越具体和详细。但是要不要和项目范围蔓延混淆（Scope creep）。（两个例子：化工厂建设和经济开发项目产品） 目标性——明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。 项目（Project）和运作（Operation）的异同点。 相同：需要人执行（废话）、限定于资源、需要规划执行和控制。 不同：运作是持续不断重复进行的，项目是临时性和独特的。 理解项目环境： 项目经理要考虑三个项目环境因素的影响：文化与社会环境、国际与政治环境、自然环境。 项目批准的原因（这几个例子在项目整体管理--制定项目章程里再次出现）。 例子：汽油短缺造新炼油厂（市场需求），增加收入批准新培训课程（营运需求），为新园区供电造新变电站（客户要求），软件公司为新推出的游戏设备写游戏（技术进步）有毒材料须知（法律规定）发展中国家非政府组织的福利项目（社会需要）。 项目管理三重约束：时间、成本、质量。理解标准（Standard）和规范（Regulation）的不同，前者是参考后者是强制。 计划（Program）项目（Project）项目组合（Portfolio）的区别，理解PMO Program是一组相互联系的项目的组合，Portfolio是为了管理上的某些要求将项目或者项目集联合在一起。（关系比较微妙，大概体会） PMO——项目管理办公室，执行项目管理规范，管理某些具体项目，提供软件和流程辅助项目管理的工作 项目生命期 将一个项目划分成若干阶段，便于管理和控制并和组织的日常运作联系起来。（和项目管理的5大过程组是两回事，例如一个软件开发项目可以分为需求、编码、调试几个阶段）。它的特点是： 没有唯一标准、一般首尾相接、资源投入两头低中间高、开始风险大后来成功率大、Stakehodler对项目的影响逐步减小。 项目阶段的特点。 项目阶段的组合在一起就是项目生命期，每个阶段以一个和数个可交付成果的完成为标志。可交付成果是有形的、可验证的。如技术规格说明书、详细设计文件等等。 项目阶段的验收以对完成的工作和可交付成果的审查为标志，阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。 阶段审查又称为：阶段放行口（Phase Exit）阶段关卡（Stage gate）终止点（Kill Point） 项目生命期和产品生命期的关系 在产品研制类似的领域，项目生命期可能是产品生命期的一部分。 项目干系人（StakeHolder） 项目干系人无处不在，但项目经理的任务是必须管理所有干系人的期望，非常困难（简直就是不可能），在遇到冲突的时候，客户利益优先。 组织架构对项目的影响 项目经理权力由小到大：职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵（默认类型）、项目性。 矩阵性组织架构的优点——资源利用率高，缺点——双重领导（遇到冲突向PM倾斜） 信息孤岛一般出现于职能型组织架构。 组织架构里的项目协调员（Coordinator）权利大，直接向高层汇报。项目加速器（Expeditor）层次低。 成功的项目管理包括积极地管理相互影响和相互作用的要求，以使其成功满足赞助者、顾客和其它Stakeholder的要求。让顾客和Stakeholder参与启动过程，通常有利于改善和提高共享感，认同可交付成果，满足顾客和其它Stakeholder要求的可能性。 项目管理的5个过程组——启动、规划、执行、监控、收尾。五个过程组相互之间是Overlap的。 目标管理的四个要素： 明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效 默写以下表格10遍 启动 规划 执行 监控 收尾 项目整体管理 项目章程 项目初步范围说明书 项目管理计划 指导和管理项目执行 监控项目执行 整体变更控制 项目收尾 项目范围管理 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 范围核实 范围检查 项目时间管理 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制 项目成本管理 费用估算 费用预算 费用控制 项目质量管理 质量规划 质量计划 实施质量保证 实施质量控制 项目人力资源管理 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理 项目沟通管理 沟通规划 信息发布 绩效报告 项目干系人管理 项目风险管理 风险规划 风险识别 风险定性分析 风险定量分析 风险应对 风险监控 项目采购管理 采购规划 发包规划 询价 卖方选择 合