管理咨询师复习大纲03组织咨询.docx

第三章组织咨询第一节组织咨询概述（四）组织变革与组织发展(2)组织变革的过程 P157组织变革三个阶段：解冻、变革、再冻结。解冻：焦点在于确定变革的基调，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度。两个方面。变革：是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新视角，形成新的行为模式和态度。再冻结：利用必要的强化手段使固定稳定组织。组织诊断(二)组织诊断的基本内容与工具 P164组织效能由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成。当这四个要素与企业战略都处于高度匹配的状态时，企业则会表现出高效的组织效能；当这四个要素与企业战略匹配程度很低的时候，企业则会表现出低下的组织效能。组织效能模型1．心态要素心态要素作为构成组织效能的第一要素，是组织效能的从动力。包括范围和强度两个维度。其中，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。2．工具要素工具要素是构成组织效能的第二要素，是组织效能的推动力。(1)管理工具：各种关键管理方法、管理技能和管理技巧，如能力素质模型、管理评审会议、企业教练机制等。(２)业务工具：财务管理软件、信息管理系统、先进的生产线、先进的生产工具等。根据管理工具和业务工具的专业化程度，工具要素分为：非专业化、专业化和高度专业化三个等级；根据管理工具和业务工具所涵盖的层面，工具要素分为：组织层、团队层和人员层三个层面。3．角色要素角色要素作为构成组织效能的第三个要素，也是组织效能的从动力，包括外部角色和内部角色两个维度。外部角色包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。4．流程要素流程要素是构成组织效能的第四个要素，是组织效能的主动力，是其他三个要素得以发挥功效的载体。三类流程：战略流程（发展方向）、运营流程（生存方式）、管理支持流程（发展速度），均涵盖２个层面：组织层和团队层。每个层面的运营流程根据水平划分为基本、重要和关键三个等级。第三节法人治理结构设计咨询(二)法人治理结构设计咨询的内容 P1801．股东大会 P180股东大会是公司的最高决策机构，是全体投资者的大会。(2)股东大会的召集条件 P181年度股东大会应于上一年度结束后的6个月内举行临时股东大会于2个月内召开：董事人数不符公司法标准或公司章程所定人数的2/3；未弥补亏损达股本总额1/3；持有公司股份10%以上的股东请求；董事会提议；监事会提议；其他公司章程规定的情形。2．董事会 P182董事会作为连接股东大会和经理层之间的桥梁，董事会在整个公司的利益链和决策链中处于关键环节。(1)董事会的职权制订公司：年度财务预算决算；公司利润分配方案和弥补亏损方案；公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案；公司的基本管理制度及行使公司章程规定的其他职权决定公司：经营计划和投资方案；内部管理机构的设置；聘任或者解聘经理及其报酬事项，聘任解聘经理及报酬并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。股东大会：召开股东大会并报告工作；执行股东会决议。董事会会议通常每半年召开一次，由董事长召集，于会议召开10日前将会议时间、会议事项、议程等书面通知全体董事。董事会会议由半数以上的董事出席方可举行。(2)组织模式 P184中国董事会组织模式：股东大会、董事会（独立董事）/监事会、经理层4．经理 P187经理由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责。经理的职权(1)主持公司生产经营管理工作，实施董事会决议(2)组织实施公司年度经营计划和投资(3)拟订公司内部管理机构设置方案(4)拟订公司的基本管理制度(5)制定公司的具体规章(6)提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人(7)聘任或解聘管理人员（董事会聘任除外）(8)董事会授予的其他职权5．注意几个关系处理 P187-188(1)股东和董事的关系(2)股东和经理的关系(3)董事会和经理、监事会的关系(4)董事长和董事的关系董事长和董事之间不存在领导和被领导的关系。共同享有一票否决权，即具有同等权限。(5)董事长和经理的关系互补而不是竞争；不存在领导和被领导经理对董事会负责；④可征求意见第四节组织结构设计咨询知识点二、组织结构的主要类型 P195组织结构的类型主要可以分为：职能式、事业部式、矩阵式、横向型、混合型。(一)职能式结构职能式指部门按职能划分特点：各职能部门之间没有直接联系,总经理协调这样会使一些企业的组织机构在保持基本职能结构的基础上在垂直方向和水平方向无限扩大。优点：1．能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置。2．易于监督和评估人员绩效。缺点：1．纵向命令链过长，对外界环境变化反应迟