方针目标管理与年度计划workshop.pptVIP

方针目标管理年度计划展开WORKSHOP 领导者的工作 在于与部属及相关人员凝聚整体力量, 将经营资源有效率有效果的运用,藉以 达成组织的目的与目标 经营绩效衡量制度 一、目标管理（MBO） 目标管理的做法，是在前一年年底，把年度目标订出来。建立有效的目标管理，需依据SMART的原则。 二、职能管理（Competencies Management） 职能管理的做法，是定义每个单一工作或性质相似的工作群组要完成此份工作时，所需具备的职能Competencies。 志同--职能管理 不变的----- 道合—目标管理 可变的----- 各种规划的目的 事业群目标共识 事业发展蓝图讨论 预算目标 事业的财务预估（EPS/利润） 事业的营收预估 事业的营收构成:预估明年度的新产品的规划，新生产线或代理新产品等计划与完成年度预算目标的行销策略目标，以及广促计划。 事业群成本降低目标 趋势 损益优先 平衡计分卡 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向 计划展开流程 事业群行销共识 目标讨论 各公司利润目标（EPS/利润）：公司今年损益预估与明年损益建议，提出各公司的预算分配额建议。 各公司营收目标：各公司：根据今年的财务预测与行销明年市场分析（旧产品自然成长与新产品的企图）竞争对手与产能状况，进行各公司本身明年预算概估。 成本降低目标（分配到各公司） 1.利益计划：利益是应该要达成的目标，因此考虑『资金利益』。2.年度损益计划：将销货目标、利益目标与成本整合于损益计划中，并将管费用、营业外收入及支出计划列入其中，也就是将营业利益(销货毛利扣除一般销售管理费)与营业外收入，扣除营业外支出后，就是税前纯益。 3.产品、市场区域与通路顾客构成计划：销售与利益状况分析，与中长期目标相互对照，以判断下年度市场的趋势。 Porter的五力分析模式 企业经营环境分析 产业环境分析 市场产业规模预测/产品趋势分析 竞争者分析/顾客分析/潜在进入者分析/供应商分析/通路分析/替代 组织绩效衡量 成长策略 BCG Model策略 年度计划展开流程 蓝图 事业群策略与年度计划研讨 事业群SWOT分析 提出应构建与改善的方案 确定事业群功能策略目标 功能策略目标：以策略目标展开表根据集团政策，事业群过去检讨，确定各功能的策略目标。 营收部分 成本部分 核心能力部分 决定跨部门专案管理与列管部门 各公司各功能成本降低目标（或增加营收） SWOT 优势与劣势 对于本身在竞争世界里就拥有一些优势的公司来说，是否能够直接将相对于对手本身的优势与劣势，转换到环境上，使其产生综效，将是SWOT分析的重要课题。 机会与威胁机会(Opportunities)与威胁(Threats)来自总体环境与产业环境。而分析总体环境主要可以SLEPT（sleep的过去式）来切入：社会（Society；S）、法律（Law；L）、经济（Economy；E）、政治（Politic；P）、科技（Technology；T）。 SWOT Model策略式 策略形成—SWOT 交叉分析 年度方针 趋势 损益优先 部门KPI 专案KPI 领先指标 职能管理 绩效导向 主要目的为提供较佳的决策与改善整体的产出结果且其为部门策略绩效的关键要素 对企业而言，知道自己的公司是否有方针、或经营活动处于何种状况是极为重要的管理活动。但为了掌握是否有依据预定之目的达成业务，绝对需要一些衡量指标。将衡量指针数值化、以收集成数据(data)、或借着图表化等，即可进行一目了然的管理。 设定目标 以SMART为原则 建立有效的目标管理，需依据。 S—Specific特定的 每项目标的制订清楚说明，一定是特定的，而不是一个概略性的。 M—Measurable可衡量的 每项目标必须要用量化的指标来订定。 A—Achievable可达成的 所有的目标一定要是能达得到的，实际且可完成的具挑战性。 R—Relevant有关连的 每项目标必须与工作表现的重点相关。 T—Timely有时间范围的 每项目标要在限定的时间内完成。 目标设定之目的 必需是可以量化或质化且可衡量，就同仁与其主管设立的目标和工作能力标准，提供相关的回馈，沟通双方之期望使其改进或增强。 适当记录工作绩效，透过双向互动与公平合理地评估来激励部属，以便作成调薪、升迁或人事异动等决定。 必须是一个高度参与之过程，促使主管厘清未来方向和分配计划方案所需用之资源。 主管人员必需负起训练发展部属之责任，提供人力资源训练之需要，藉以排出训练计划。 计划的种类 为实现组织目标与方针，而厘定计划。 短期计划与中．长期计划 部门计划与项目计划 工作计划与预算计划 事业群/公司各功能年计划展开 事业群/公司功能年度计划的展开