三年质量提升-TPM要素复盘材料160426讲解.ppt

* 技术部 | 综合科 三年质量提升复盘 ——TPM要素部分 一汽轿车 技术部 2015. 12.7 目录 一 第一、二轮工作回顾 目标完成情况 1 借鉴——好的做法 2 总结 3 ４ 规避——经验教训 1、指标完成情况 “一本经，念到底”，五年持续推进 　　十一五后期，工厂设备状态出现劣化明显加快趋势。TPM从2010年初开始策划推进，质量提升头两轮期间正是设备全员预防维修（TPM）体系搭建和展开推进的关键五年。 　　规划目标为逐步建成全员预防体系，形成工厂自主管理能力。 目标名称 部门 十一五末 2011 2012 2013 2014 2015 可动率 （五年规划/实际，%） 一工厂 /95.4 95.6 95.5/96.1 95.7/96.2 96.0/96.2 96.5/96.3 二工厂 /63.4(新建) /87.2 /91.7 93.5/92.2 94.0/95.4 94.8/94.5 影响总装 （分/天） 技术部/一动 9/6.88 4/0.93 3/0 1.5/0.22 1/0.15 技术部/二动 1.5/0 1/0 完成全员预防维修体系搭建及工具开发 持续常态化的活动推动全员预防意识明显加强 短板（一涂、二涂、二焊）逐一接长 工厂形成预防维 修自主管理能力 数据口径：目标按年会下达值，实际按工厂反馈值。 一厂可动率稳中略升 二厂可动率持续提升 第一、二轮工作回顾 1 目标情况 好的做法 经验教训 对比背景数据 09年4季度-2010年 2010年4季度二厂平均63.38% 2010年一厂平均95.2% 机构搭建、策划 现场推进开始 目标情况 好的做法 经验教训 第一、二轮工作回顾 1 成功经验1——搭建了完善的全员预防维修体系 　　完成了13个公司级流程、14个部门级规定和标准的编制和改版，覆盖设备管理的全生命周期。 收获： 　　工厂作业层实现了管理基准书、点检标准、定期定量保全计划、故障分析、作业要领书、作业记录等作业文件的全覆盖。预防维修作业全面开展，并支撑了可动率的稳定。 分析： 　　外部丰田、马自达、国内大量对标是源头活水，内部扎实推进是源动力。 2012年6月集团10家单位观摩二厂焊装现场会 第一、二轮工作回顾 1 目标情况 好的做法 经验教训 一厂涂装车间可动率变化 部门 推进前 现状 一涂装 88.8% 96% 成功经验2——20个现地现物的工具 　　总结公司十二五TPM推进优秀案例，研发了20个现地现物的技术管理工具。创新性地系统总结预防维修工具在国内尚属首例。 20个工具在集团产生重要影响，并获得国家设备管理协会创新一等奖 工具应用：一工厂涂装车间穿梭机、烘干炉等“零停台活动”连续推进三年，对降停台发挥重要作用。 收获： ——把高大上的理念变成现地现物的工作方法，使工作有抓手。 ——获得2015年度国家设备管理协会创新一等奖。 分析： 　　现场案例活动提供了工具方法创新的源头素材。 第一、二轮工作回顾 1 目标情况 好的做法 经验教训 成功经验3——六年常态化的活动 　　坚持了六年的常态化活动，共组织现场会、体系会99次。在一汽自主体系中独树一帜，成为集团的样板。 年份 2010 2011 2012 2013 2014 体系会／ 年会 46 12 8 4 4 现场案例 活动 8 9 4 4 参加人员 总经理／工厂长／二级经理／维修骨干 二级经理／维修骨干 二级经理／维修骨干 二级经理／维修骨干 二级经理／维修骨干 收获： ——全员预防意识逐步提升 ——维修领域人员分散而体系不散，搭建共同提升的平台 分析： 　　行政持续关注和推动是重要保障。 启动阶段： 公司高层行政推动 推进过程： 分管二级经理常年关注 2012年6月集团10家单位观摩二厂焊装现场会 年度体系会议 第一、二轮工作回顾 1 目标情况 好的做法 经验教训 瓶颈车间可动率变化 成功经验4——瓶颈车间支持 派驻专家驻屯瓶颈领域长期跟踪辅导，短板一一接长。 　跟踪冲压生准：2013年，8个月 　跟踪二厂涂装：2012年，9个月 　跟踪二厂焊装：2013-2014年，6个月 专家对车间开展系列辅导 车间按照专家指导的方法进行改善，线缆故障降低一半以上 收获： ——瓶颈车间停台有可观的降低，保障了生产 ——提升了车间自主设备预防维护管理能力 ——专家人才用在了刀刃上，体现了人才价值 分析： 　　车间耐住寂寞，持续作为；专家沉到底，发挥作用。 第一、二轮工作回顾 1 目标情况 好的做法 经验教训 部门 原值 现状 二厂涂装 88% 92% 二厂焊装 90% 92% 经验教训1/前期设备管理薄弱：遗留问题多 　　新设备遗留问题偏多，影响可动率提升。 如新工厂达产周期3-6个月，瓶颈车间多达 1-2年