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第二章 人力资源计划 人力资源计划的概念 谁来做人力资源计划？ 人力资源计划的制定过程 人力资源计划的内容 人力资源计划的具体技术 有关人员在制定人力资源计划中的作用 人力资源计划的模型 内容模型 步骤模型 人力资源计划的意义 在人力资源方面确保实施企业的目标； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。 影响因素 1．宏观经济剧变 2．企业管理层更变 3．政府的政策法规 4．技术创新换代 5．企业的经营状况 6．企业的人力资源部门人员的素质 ? 人力资源需求预测 总体需求结构分析预测法 NHR=P+C-T NHR：未来一段时间内需要的人力资源 P：现有的人力资源 C：未来一段时间内需要增 减的人力资源 T：由于技术提高或设备改 进节省的人力资源 例：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高可以节省25人。 三年后需要的人力资源是多少？ P=200；C=100；T=25； NHR=200+100-25=275 成本分析预测法 NHR= TB /[（S+BN+W+O）×（1+a%·T）] NHR：未来一段时间内需要的人力资源； TB：未来一段时间内人力资源预算总额； S：目前每人的平均工资； BN：目前每人的平均奖金； W：目前每人的平均福利； O：目前每人的平均其他支出； T：未来一段时间的年限； a%：企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数。 人力资源发展趋势分析预测法 NHR=a·[1+(b%-c%) ·T] NHR：未来一段时间内需要的人力资源 a是指目前已有的人力资源； b%指企业计划平均每年发展的百分比 c%指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效率的水平 T指未来一段时间的年限 经验预测法 先推断企业产品或服务的需求,然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转化为人力需求。较适用于短期预测。 德尔菲法 美国兰德公司在40年代末提出。 方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题 专家各自独立提出自己的意见 收集、汇总专家意见 将汇总结果返回给专家，进行再 次分析 重复上述步骤3-5次，专家意见 将趋于一致 德尔菲法的原则 给专家充分信息，使其能作出判断 所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员） 不要求精确 使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题 保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义 回归分析 以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。 Y=a+bx 案例1 人力资源内部供应预测 内部员工流动可能性矩阵图 马尔可夫分析——流动可能性矩阵 马尔可夫分析——现任者应用矩阵 继任卡法 人力资源外部供应的影响因素 劳动力市场 人口发展趋势 科学技术的发展 政府的政策法规 工会 ? 人力资源计划的制定与执行 人力资源短缺时的政策制定 1．把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去 2．培训一些内部员工，使他们能够胜任人员短缺但又很重要的岗位上去 3．鼓励员工加班加点 4．提高员工的效率 5．聘用一些兼职人员 6．聘用一些临时的全职人员 7．聘用一些正式员工 8．把一部分工作外包给其他公司 9．减少工作量（或产量、销售量等） 10．添置新设备，用设备来减少人员的短缺 人力资源富余时的政策制定 1．扩大有效业务量，如提高销售、提高产品质量、改进销售服务等 2．培训员工 3．提前退休 4．降低工资 5．减少福利 6．鼓励员工辞职 7．减少每个人的工作时间 8．临时下岗 9．辞退员工 10．关闭一些子公司 制定人力资源计划 执行人力资源计划 实施 检查 反馈 修正 方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ * * Evaluation only. Created with Aspose.Slides