第二章生产运营战略.pptVIP

没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 —— 托夫勒 思路决定出路 企业战略层次 生产运营战略与企业竞争战略的关系 作为一个职能战略，其作用在于： 在生产运营领域内取得竞争优势以支持企业长期竞争战略。 （一）生产运营战略的含义 企业依据事业部SBU的竞争战略构建生产运营系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列策略规划。 简言之：企业设计的一套如何在生产运营过程中运用自己资源的政策和规划,用以支持企业的长期竞争战略。 （二）生产运营战略的作用 在生产运营领域内取得竞争优势以支持企业长期竞争战略。 (三) 生产运营战略规划 案例1：美国西南航空公司成功的秘诀美西南航空.htm 美国西南航空公司与美国其他竞争对手相比它是以“廉价航空公司”而闻名，从1973年开始它每年都盈利，在美国遍地哀鸣全线亏损的民航业中一支独秀，虽然2008年第四季度出现亏损，但仍创造了延续36年保持盈利的商业神话。 (2008财年，该公司盈利1.78亿美元；2007财年的盈利6.45亿美元) 那么该公司成功的秘诀到底是什么？ 西南航空的长期竞争战略: 提供低票价的“短航线、高频次、点对点 ”的直航服务。----“低成本战略”。 那么公司在生产运营领域内是如何获得竞争优势来支持其低成本的竞争战略? 美国西航在公司内部有很多的配套策略措施，构成一个低成本的运营模式。  ——策略一：只提供“短航线、点对点、高频次直航服务” 省时省钱，把高速公路上的客流搬到天上来。 不盲目扩张，始终坚持这“短航线、点对点、高频次”的运营目标 把高速公路上的客流搬到天上来。 “我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来”。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。“ 我想让所有美国人明白：其实你可以不必开车，因为坐飞机更快、更省钱。” 不被诱惑、不盲目扩张,始终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标 不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航空始终坚持这“短航线、高频次、点对点”的运营目标，不曾偏离。比如：自《北美自由贸易协定》签署后。人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航最有条件开辟墨西哥航线，但西南航并没有选择这一具有诱惑力的航线。1994年，美国有51个城市恳请西南航为自己设立办事处，而西南航仍不受干扰地严格依据自己短程、低价的定位对航线进行严格的筛选。 ——策略二：只选用单一机型---波音737 （为什么？） 机组的出勤率、互换率以及机组配备率高。驾驶员、空乘人员都熟悉任何一架飞机上的设备。 培训统一，单一机型空勤培训学校，省时省钱。 只需要一个维修厂、一个航材库，降低维修和保养成本 不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机； 总之，“只选用单一的波音737”这一策略大大地降低了航空公司运营中最大的固定成本支出。 ——策略三：保持地勤人员、机场管理人员少而精 只有4个地勤人员提供飞机降落以后的飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。乘务员帮助检票，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。 灵活的工会合同，优厚的员工待遇，较高的员工期权拥有率。 促成了美国西南航空减少了内耗、降低了人员成本 ——策略四：可靠高速的离港率。 不提供托运行李服务； 不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机； 建立自动验票系统，加快验票速度； 不提供集中订票服务；等等。 这一措施，保证了从顾客开始检票到飞机起飞的离港时间平均只15分钟（一般航空公司最少需要45分钟） 。保证每架飞机一天平均有12小时在天上飞。 ——策略五：限量提供飞机上的供应。 由于短途，飞机上不提供用餐服务的，只提供花生与饮料，甚至直接将饮料和食品放在登机口并让旅客自取，以减少机上服务人员。 美国西南航空姐的服务提问方式也与众不同。大家都熟悉的是“您需要来点什么？果汁、茶、咖啡还是矿泉水？”而美国西南航的提问是“您渴吗？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。尽可能将服务项目化繁为简，降低服务成本。 非凡成绩: 西南航空每座位英里的运营成本比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％； 西南航空公司的每座位英里成本仅为6