第五讲国际企业的战略选择.pptVIP

第五讲　国际企业的战略选择 国际企业战略分析的视角 20世纪80年代国际竞争环境的动荡导致了在全球经济背景下企业如何建立竞争优势的一系列各不相同的观点和方法的产生： 莱维特认为，有效的全球战略不是各种各样谋略的组合，而是生产标准化的成功实施。根据他的观点，全球战略的核心在于开发一种标准化的产品，并在全球范围内以同样的方法生产和销售。 另一方面，根据霍特（Hout）、波特和鲁德（Rudden）等人的观点，有效的全球战略并不只是依赖于某一方面，就像刺猬那样只知道有一种诡计，而是注重多方面并举，像狐狸一样知道多种计谋，利用全球范围的规模经济、通过快速大规模的投资占据优先位置、通过相互依存的管理获得不同行为之间的协同效应，都是一些非常重要的、成功的全球战略家必须掌握的方法 哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）的全球战略观点与莱维特观点的冲突更为明显。他们认为，不是单一的标准化的产品，而是许多种类的广泛的产品组合，才能保证在技术和分销渠道上的投资得到回报。不同产品与市场之间的交叉补贴和发展一个世界范围内的强大分销系统是这些学者关于如何赢得全球竞争的观点中闪光的两个方面。 这些不同的分析和观点仅仅揭示了那些巨大的全球公司的经理们所面临的战略挑战的复杂性：为了获得持续的竞争优势，这些企业有必要或同时发展全球规模效率、多国适应性和在全球范围基础上创新和利用知识的能力。 一、全球竞争优势：目标与方法 发展全球优势，一个公司必须实现三个战略目标： 它必须在其所有活动中建立全球规模效率； 它必须发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇； 它必须建立从其国际经营实践和机遇中学习的能力，并在全球范围基础上利用所获得的知识的能力。 在建立每一种能力时，跨国公司可以利用三种不同的工具和方法。所以，跨国公司的战略挑战就是利用国家差异、范围经济和规模经济这三种全球竞争优势的来源，实现全球效率、多国适应能力和全球学习能力的最大化。 它可以利用在多个国家经营的不同的资源和市场机会， 它可以投资于多样的经营活动以实现协同作用和范围经济， 它还可以从它不同的全球活动中获得潜在的规模经济 这意味着公司获得全球竞争优势的关键存在于处理好不同目标以及不同方法之间的相互作用。 （1）全球效率 把一个跨国公司看做投入——产出系统，我们可以将其总体效率看做其产出价值与投入价值的比。在这个简化的企业模型中，它的效率取决于其产出价值的增加（例如，获得较高的收入）、投入价值的降低（例如，成本的降低），或两者同时实现。 这有一个简单的但又是经常被忽视的观点，效率改进不仅仅来源于成本减少，而且也可以来源于收益增加。 需要着重指出的是，产业特性并不惟一决定企业战略选择。例如，在汽车制造业，菲亚特公司长期奉行一种典型的多国战略，在西班牙、（前）南斯拉夫、波兰和其他一些国家，菲亚特公司借助于合资企业的合资伙伴和东道国政府的支持，帮助其建立起民族汽车制造工业；相反，丰田公司通过集中于日本的全球规模的制造设备，开发并制造产品来获得成功。 当丰田公司在全球规模效率上获得成功，而菲亚特公司则失去这一成功机遇成为人们的共识时，一项对其战略更深入的考察揭示，两者的战略都有其重要的实际和潜在价值，也存在相应的弱点。 丰田公司的全球规模的产品开发和制造设施集中于日本的东京，这是菲亚特公司无法与之相比的一个主要优势。然而，菲亚特公司的制造设施更多地分散在一些劳动力成本低的国家，这些国家的政府常常能够提供经营补贴，从而使菲亚特公司能够部分地抵消丰田公司的规模优势。 在收入方面，丰田公司依靠建立在质量信誉基础上的强有力的品牌来帮助打开市场和提高价格，而菲亚特公司提高收入的战略则是通过高度保护性市场间的投资组合和它与合资伙伴间的技术许可协议带来持续收入. （2）多国适应性 一个全球公司所面临环境的主要特征是多样性和易变性。对所有公司来说，一些产生于这种环境的机会和风险都是地方性的，然而，另外一些则仅发生于跨国界运营的公司。 因此，跨国竞争力的一个关键因素就是多国适应性，即公司管理和利用由全球环境多样性和易变性而产生的风险与机会的能力。 公司投资计划和单独的供应战略间的关联是令人犹豫的：该不该获得西班牙工厂的多数股权?西班牙可是一个低劳动成本并迅速成长的市场，并可由此进人欧共体市场；该不该与苏联签订一项新的技术许可协议，以帮助它们实现汽车工业现代化?该不该为把波兰作为一个劳动密集型零部件的潜在供应地而投资? 菲亚特公司不可能孤立地解决其中任何一个问题，因为采用其中一个战略（如波兰供应地战略）可能制约实现其他战略的能力（如西班牙合资企业和与苏联的许可证贸易）。因此，在方法上就必须有更大的灵活性，以保证一项选择的可行性和有效性，同时也不影响其他两项战略的实行。 一般来说，多国适应性要求管理人员注意公司