波音公司实施ERP的策略及对我们的启示.doc

? 波音公司实施ERP的策略及对我们的启示 波音公司实施ERP的策略及对我们的启示 　　当前,我国航空企业在组织军民机生产的同时,还承担着大量国外航空企业零部件转包生产和合作生产的任务。其前提条件之一,就是飞机制造的管理工作要达到一定的水平,要与国际管理标准接轨。多年来,国外飞机制造企业已采用了先进的管理模式、管理方法和相应的管理软件MRPⅡ和ERP(企业资源计划)系统。我们能否搬用国外的做法?为什么我们过去引进MRPⅡ的应用效果不那么理想?1996年10月,我们有机会对美国波音公司民用机公司进行了考察,很受启发。一、技改的决心来自市场竞争的压力和对生产情况的具体分析　　波音公司多年来一直在世界民机市场上占据霸主地位,这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。它从40年代起就大力推行工业工程技术,努力实现生产过程的规范化、标准化,积极应用计算机信息与自动化技术,仅自行开发的应用软件就达800多项。如此庞大复杂的飞机,从接到客户订单起,在12～16个月内交付,其管理组织效率令人瞩目。　　但是,面对激烈的市场竞争,尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势,波音公司也深感竞争的压力。在90年代初,他们就认识到,只有在三五年内把飞机的价格再下降25%,交货周期再缩短50%,故障率再降低50%,逐步做到使客户100%满意,才能完全立于不败之地。　　波音公司从研究实际存在的问题入手,对生产过程与管理做了全面细致的分析,归纳出下列对内影响有效组织生产、对外影响灵活迅速提供飞机的主要问题:*与生产工作密切有关的产品构型等定义工作归工程设计部门,与生产管理隔离,不便进行生产计划与管理。* 缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。·多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日益突出。·生产过程的众多环节有待大大简化和优化。·计算机系统平台环境繁杂,自行开发的应用软件数据管理不统一,维护日益困难,费用日趋昂贵。　　为了从根本上寻找解决这些问题的方案,波音公司认为,必需从总体上对产品构型定义与制造资源管理进行彻底的反思,只有从生产流程再造(BPR)这样一个总的思路出发,按照精益生产原理重新构造生产流程,实现以简化、优化为目标的全面技术改造,才能使生产面貌得到根本改变,从而实现公司总的经营奋斗目标。民用客机在完成工程设计工作后,按照不同的客户要求,还要进行产品构型定义工作。在新的管理模式改造中,首先将构型定义工作从设计部门分离出来,划归制造工程部门,让产品构型与工艺过程定义、工装设计、数控编程、工艺文档工作组成一个大的定义工作阶段。这是管理体制上的一个大调整。生产流程再造重点解决下列四个方面的问题:　　(1)简化构型管理(SCM) 　　改变按产品图纸进行有效性管理的办法,而通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型,从而简化了构型更改管理。　　(2)重新分类与合理组织特定生产流程(TBS) 　　将情况繁多的飞机生产从大的方面分成三种生产类型:基本的、稳定的零组件备货生产流程(TBS1);按客户订单、但选件为现成品的装配生产流程(TBS2);按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流程(TBS3)。所有生产活动都要区别类型,并要统一有效地组织。　　(3)全面改进与组织特定物料管理(TMM) 　　采用一种新方法、新工作方式来统一协调地组织满足三种生产流程类型的物料需求,满足多场地、多供应商的资源管理,适应准时制生产模式(JIT)应用要求。　　(4)组织统一的生产信息数据库(SSPD) 按照以上三方面新的管理模式,统一管理生产过程的数据,保证信息内容的唯一性、完整性、协调性、有效性和无冗余。　　波音公司从1992年开始酝酿,1994年正式形成并上马了称作DCAC/MRM(飞机构型定义控制与制造资源管理)的公司级大型工程项目,总投资几千万美元,计划到1997年完成。这一大型的全面技术改造项目是继波音工程设计领域全面推行无纸设计(全数字化产品定义)技术后的又一大计算机应用项目,是波音实现其经营目标的战略组成部分,意义十分重大,应引起国内制造界的充分重视。　　这一项目的具体技术目标有:　　①创立一种能将生产合理分类的、规范的、特定的生产流程系统。　　②建立对每架飞机唯一的生产信息数据库。　　③建立以每架飞机制造顺序号为基础的飞机构型控制系统,取代原先工程图纸有效架次号管理。　　④对所有零件、工装、原材料的计划、订单、采购、库存,采用一个系统实行统一管理。　　⑤按照在物料清单(BOM)表中的位置,确定零件、工装、原材料的采购或生产需求,并编制计划进度。　　⑥采用同样的程序和标准来处理公司内外的各种供应需求。　　⑦采用特定的物料管理系统来统一处理一个大的生产区域范围内的所有需求