第二章人力资源的战略规划0820.doc

第二章 人力资源战略与规划 引导案例：手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。　　近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”…… 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。所以企业在经营中会经常面临人力资源短缺或盈余的问题，使得人力资源经理叫苦不迭，天天跑人才市场，招聘成本剧增，即使这样，企业有时也会因关键员工的缺失给企业造成停工等重大后果。 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈——缺少人才，想要进一步发展壮大、要长治久安必须依靠源源不断的人才。所以人力资源战略规划被越来越多的企业所重视。 第一节 人力资源战略 一、人力资源战略的形成　　人力资源战略的形成与发展发生在20世纪初期，由于产业革命带来的生产工具与生产动力的变革，以手工劳动为基础的工场手工劳动转向了机器大生产，资本主义工厂制度迅速确立起来，推动了经济快速发展。企业主为了攫取最大化的利润，不断地降低工人工资来减少生产成本，再加上资本主义经济危机的影响（危机期间裁减工人与降低工资），造成劳资关系紧张，工人消极怠工，影响了生产效率的提高。以泰勒为代表的科学管理运动试图通过科学的管理来提高工业效率。如何把员工与工作进行匹配、确保他们得到合理的报酬被泰勒看作“技术问题”，例如人事工作者应该使用泰勒所要求的科学方法，使用新的测量技术去合理地选择和配置员工。在这个时期，企业人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。　　管理思想的创新和管理实践的发展推动了人力资源管理的发展。20世纪30—50年代的人际关系运动促使企业在管理中重视“人”的因素，关注员工关系的管理。60—70年代操作研究和系统优化运动兴起，人事负责人在工作设计、工作评价、人事预测及规划、绩效评价系统设计领域提供了新的服务。其中人际关系和行为科学学派就十分强调生产率问题中潜在的“人的因素”，分析家们也不断的提供证据证明改善工作环境能够提高工作产出。这种更为人性化的人力资源政策和实践与科学管理阶段的原则和假设是截然不同的。特别是在60年代以后，经济和科学技术的快速发展，扩大了社会对各种人才的需求。那时人力资源管理的主要功能是预测企业的人力资源需求，并根据预测结果制定人员招聘、配置、培训与开发方案等。可以看出，这时人力资源管理为了适应企业的需要而开始制定计划，并关注战略问题。　　进入80年代，企业开始对多元化战略进行反思，逐渐认识到战略的制定并不是简单的、机械的过程，不同组织有不同的战略，战略规划与实际结果存在差距，所以战略需要根据外界条件的变化不断进行调整。同时，全球化的步伐不断加快，企业间的竞争已经跨越了国界。面对迅速变化的经营环境，实施成功的战略管理对企业的生存和发展具有重要意义。越来越多的学者开始关注企业内部的资源和能力，人力资源被认为是企业产生核心能力的源泉。在人力资源领域，研究者也将研究的重点集中于人力资源各模块之间的匹配，试图建立一个更加综合、严密的系统以有效