领导力与创新.docx

领导力与创新麦肯锡调研揭示了高管对创新的远大抱负与他们的执行能力之间的巨大差距。组织结构和流程不是解决问题的良方。2008年1月 ? Joanna Barsh, Marla M. Capozzi, and Jonathan Davidson 来源：战略业务和短裙一样，创新也是有时大行其道，有时默默无闻：在经济景气时被捧上天，在经济衰退时被打入冷宫。随着全球化打破了曾经阻止公司实现全部潜力的地域界限和市场障碍，公司的创新能力——借助公司员工、合作伙伴、客户、供应商和其他各方的创新增值思维——成为名至实归的时尚话题。实际上，创新已经成为业务增长、业绩提高和估值提升的核心推动因素。我们的研究结果证明了这个观点。在我们最近进行的一项调查中，70%以上的高管表示，在未来3~5年内1，创新将至少是公司增长的三大推动因素之一。其他高管将创新视为在当今全球商业环境中2，公司加速发展的最重要手段。领先的战略思想家不仅关注传统的产品和服务大类，而且开始重视商业流程、分销、价值链、业务模式，甚至管理职能上的创新做法（参见“创新型管理——与加里·哈默尔和洛威尔·布莱恩的对话”）。我们的研究显示，大多数高管对自身促进创新的能力普遍感到失望：参加调查的高管中大约65%对在创新领域所做的决定表示“多少有些”、“很少”或“完全没有”信心3。公司领导的远大抱负与他们执行之间的差距说明了什么呢？即使在创新已经发挥重要作用的公司内进行创新，所经历的挫折要远比大多数高管所想像的大。很多高管模仿最成功的创新实践者的做法，但是似乎效果不好。保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新——唯一能够创造重大财务影响的创新——就更难。对于播撒和培育创新种子，并没有最佳实践的解决方法。我们发现，很多领导偏好的结构和流程虽然重要，但还不够。另一方面，几乎所有的高管——94%——都认为员工和公司文化是创新最重要的推动因素。我们的经验证明，不懈地重视员工管理的三大基本因素将为创新型组织奠定基础。首先，要正式将创新工作纳入高管层的战略管理议程中，但是很少有公司这样做。通过这个方式，创新不仅得到提倡，而且还受到管理、监督和评估，成为公司增长愿景的核心因素。其次，高管应该更好地利用现有（经常是被忽视）的人才开展创新工作，要创造环境，让动态的创新网络生根发芽，而不要实施破坏性太强的变革项目。最后，他们应该采取明确措施，培养以员工信任为基础的创新环境。在这样的文化中，员工知道自己的创意是得到重视的，员工也相信表达创意是被鼓励的行为，并能与他们的经理们共同管理风险。这样的环境要比物质激励更能够让创新持续发展。可以采取的措施很多。但是由于时间和手段有限，加上高管经常面临短期业绩的压力，开展创新时不利用现有资源和人才是不可取的做法。这三个基本措施是很实际的着手点，尤其在最重要的环节——人才——上着手，提高公司促进和维持创新工作的成功机会。领导创新虽然很多高管口头表示创新是重要的增长因素，但他们很少明确领导和管理创新工作。大约1/3的高管表示，他们只有在需要时才不定期地管理创新工作。另外1/3的高管将创新工作作为管理层议程的一部分加以管理。如果一项工作不属于公司核心流程，不属于领导的战略议程，不能成为领导行为的一部分，它怎么可能成为公司的首要任务？根据19％受访高管的反馈，增长和创新都不属于公司的战略规划流程，战略规划流程只关心预算和预测工作。仅有27%的受访高管表示创新已经完全纳入公司战略。不过，这部分高管对所做的创新决定较有信心，表示他们已经实施措施，保护创新成果，确保有合适人才来管理创新。在另一项面向全球600位公司高管、经理和专业人士的调查中，受访者表示领导力是创新业绩4最好的指标。将自己公司在创新领域打分较高的受访者中，他们认为公司领导力属于“强”或“很强”5。与此相对，那些认为自己公司创新能力较低的受访者同时也认为公司的领导力较差，甚至糟糕。与其他任何由上至下的措施一样，领导的行为对员工有很大影响。创新从本质上和变革紧密相联，需要从实现短期业绩目标的工作中抽出精力和资源。与其他目的的措施相比，创新工作可能需要管理层鼓励员工，赢得他们的信任和认同。我们面向600位经理和专业人员的调查样本显示，鼓励创新行为的前两大促进因素是鼓励和保护创新的强有力的领导，以及愿意花时间积极管理和推动创新的高管。事实上，高管认为，对创新工作敷衍了事，只说不做是最常见的创新杀手。排在第二位的原因是，高管不能以身作则，例如，不敢冒险，不乐于接受新创意。仅鼓励短期业绩，始终害怕失败也是受访者列举的最大的创新杀手之一6。让公司领导对鼓励创新负起责任是关键。调查中30%的高管负责创新工作，在他们的业绩评估中，专门为创新制定了正式的目标指标。与其他大部分受访者相比，他们更有可能将创新工作视为增长的主要动因之一，作为领导小组的