运营中心管理制度.doc

兴达运营中心管理制度 1 目的与管控体系要求 1 1.1 目的 1 1.2 经营计划管控体系要求 1 2 适用范围 2 3 术语和定义 2 3.1一级、二级、三级计划 2 3.2下属公司 2 3.3集团战略管理中心组织 2 4 各部门职责 2 4.1运营中心 2 4.2 集团人力中心 4 4.3 集团财务管理中心 4 4.4各业务部门 4 5 经营计划管理程序 4 5.1 计划编制依据 4 5.2 计划编制原则 5 5.3 计划内容及要求 5 5.4 计划编制及审批程序 5 5.5 计划调整审批程序 6 5.6 计划执行监控与分析 7 6 支持性文件 8 7 附件 8 1 目的与管控体系要求 1.1 目的 在集团战略、战略规划目标指导下，为了有效分解集团公司经营管理目标，按计划有序开展各公司各项经营管理活动，明确集团、各下属公司和各部门工作任务,理顺工作项的衔接和配合，加强集团对各公司经营管理活动的指导与监控，推动各项工作任务的顺利开展，确保集团公司整体经营管理目标的顺利实现。避免各部门混淆计划与预算职能作用，特出此制度。 1.2 经营计划管控体系要求 根据集团管控原则，对经营计划所涉及的各方面内容进行分级管理，以保证集团总体目标的实现，同时给予下属公司和各职能系统一定的调整空间。 1、计划管控分级： 下属公司需集团公司审批的计划，包括： A、项目基本经济指标报告。 B、项目关键节点控制表。 C、项目开发计划一级表。 D、部门计划二级表（部门级表）。 E、各部门月度三级计划（报建计划、规划设计计划、工程进度计划表、材料进场计划、招标采购计划、销售计划）。 F、下属公司部门月度工作计划工作分解表及开发进度月计划部门分解表。 G、财务资本计划及财务预算规定其他报表。 H、物业公司年度及月度收支计划报告。 I、集团及下属公司按照规定及实际工作需要各项专业计划需备案运营管理部其他计划。 2 适用范围 本制度适用于集团、集团各下属公司。 3 术语和定义 3.1一级、二级、三级计划 指新项目方案确定以后，根据开发公司制定一级计划编制的用于指导部门开发的工作计划。 二级计划主要是对一级计划责任部门的认定及划分。主要包括前期工作计划、规划设计计划、工程施工计划、材料进场计划、材料招标采购计划、项目营销计划及营销费用计划、物业收支计划、财务资金计划。 三级计划主要是部门三级计划工作分解表、以及各专业部门月度计划表。 3.2下属公司 指地产公司、物业公司 3.3集团战略管理中心组织 董事长任战略管理中心主任，财务、运营及各部门主管副总、分公司总经理任战略中心委员。 4 各部门职责 4.1运营中心 运营中心管理职责 负责组织集团层面的营运类会议的召开，并向董事长报告项目开发运行情况； 监控集团及子公司各项目运营经营质量，负责合同审核（计划控制），大型采购招标的监督与管理；整合资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成； 负责组织对集团公司所属项目进度节点、质量进行联合检查，并督促检查发现问题的落实与落实整改时限； 建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告并有针对性地发布（运营状况、运营问题、运营风险及重大事项的处理情况等内容）； 负责组织项目计划真实性、合理性与履约性审查与评估，收集汇总项目结算文件，跟踪审计和复核；负责阶段成果的管理；并每月上报董事长项目风险控制表、工程进度遗留工作报告、月计划执行报告、目标成本控制执行分析表； 计划管理及考核管理职责 负责根据集团发展战略，组织编制集团年度经营计划；审核下属公司的年度经营计划的审核与修改； 负责组织汇编集团年度计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核； 负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核； 负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更； 负责集团各部门及下属公司月度、年计划执行情况的监控及经营指标考核； 负责集团各项运营指标标准数据库的建立 制度及流程管理职责 负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据市场情况及公司发展需要提出微调方案； 负责运营管理体系的建立与运行监管工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作； 负责检查和监督年度、季度、月度各类文档的整理与编制执行情况，针对项目管理不断创新和优化组织流程； 4.2 集团人力中心 1、在集团下达年度经营管理目标时，需同步制定出对集团、各下属公司的年度绩效考核指标及奖惩方案。 2、依照年度奖惩方案根据运营中心反馈月运营计划执行指标完成情况组织对集团、各下属公司的考核工作。 3、绩效考核及奖惩办法应在绩效管理制度中具体制定。 4