销售部管理纲要.doc

销售部管理纲要 　　销售部管理纲要是针对销售部日常业务开展及部门建设的一个指导性文件。本纲要涵盖部门管理计划、组织、控制、协调四大管理要素并进行深入分解后，制定相关政策与规定。营销控制制度及现场操作流程是本纲要的两大核心内容，希望通过本纲要的严格贯彻实施，真正以制度规范销售部所属人员的日常行为. 一、 销售部组织工作 　　依据公司对销售部的两大基本要求—提高销售业绩，完善部门建设，制定销售部组织形态。 　　以服务性功能划分 　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 销售部 　　　　　　　　销售服务（狭义销售） 客户及行政服务 　　该划分均围绕一个中心， 即通过明确的服务功能划分。在部门统一指挥下取得优秀销售业绩。 销售服务人员组成：销售部全体销售人员 客户及行政服务人员组成：包括专案秘书、销售助理、出纳、其他辅助人员。 　　以行政管理条线划分 　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　销售部（销售部经理） 　　　　项目专案组A 项目专案组B（同A） 　　储备人员 　　专案主管 专案秘书 销售助理 　专案销售员 出纳 其他销售辅助人员 　　该划分是希望通过合理的垂直性管理结构，达成完善部门建设的目的。上述两种划分在实际组织中可得到相应的统一。客户及行政服务人员日常可分散安排在各项目专案组中，承担相应岗位所要求的工作。在大型代理项目或开发项目时，可相对集中，组合成客户服务中心，完成全套售后服务及内部行政服务工作。 A ： 关于项目专案组 　　项目专案组是销售部进行项目销售工作的基本组织形态。项目销售期的销售任务由专案组承担，项目销售期的计划与目标由专案组实施并完成，销售部根据阶段操作项目的数量、质量、及其他要求，对下辖人员依据能力绩效评定的原则进行合理有效的组合，形成数个项目专案组，并指定业务操作与管理能力双强者为专案主管，全权负责对现场销售工作的综合管理，并根据阶段总体工作要求，以现有人力资源为基础，指定人员担任不同工作岗位。整个销售期中同样依据能力绩效考评原则，对所有专案组成员工作进行评估，奖勤奖能，对不合适不合格成员及时调整下岗，重新培训后视进步成果决定是否再上岗。专案组完成项目销售任务后，即自行解散，经过重整后编入其他专案组，或另行组织专案组接手其他项目。所有岗位名称的设定，仅仅是从服务功能性出发，并不代表实际的行政级别。 B： 关于客户（行政）服务 　　客户（行政）服务是销售部取得完美销售质量的基础依赖，是销售服务的后续有效补充，以客户（行政）服务中心的名义存在于销售部中，涵盖销售部内部行政服务与售后服务两大功能，以现有专案秘书组成这个中心，由能力最强者牵头，日常项目情况下分解至各专案组，履行相应岗位职责。重点项目时适当集中，作为销售部下辖的一个服务单位，为专案组提供完整的售后服务，人员工作安排与管理仍由各专案主管统一负责，仍然保持直线型的垂直管理模式。 二、 销售部计划工作 　　销售部的工作计划性向来较为薄弱，为了使工作开展富有条理与时效控制性，有必要在整个部门中加强计划概念，经过分解认为下列计划是工作正常稳健开展所必不可少的。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 项目开盘准备计划 项目计划 　　 　项目销售进度计划 　　　　　项目售后服务计划 计划 月度工作计划 结合项目月度计划（业务计划） 结合部门日常管理工作（管理工作） 人力资源配置、储备计划 部门建设计划 核心干部培养计划 全员普训计划 （一）项目计划 项目计划包括项目开盘准备计划、项目销售进度计划、项目售后服务计划。 项目开盘准备计划为销售部内部计划，由销售部经理与专案主管共同制定。当市场部完成代理项目合同签订或自开发项目确立销售期后，立即制定 项目销售进度计划 销售部与企划部共同制定，确定项目总体销售期目标及分阶段销售目标，补充应变措施，于项目开盘前制定完成。 项目售后服务计划