设施规划期末论文分析报告.doc

林勇木业公司案例分析 问题重述 1．你如何看待林勇木业公司的设施布局问题？ 2．如何利用 5S 管理理论规范生产现场布局？ 3．不考虑产品加工流程中的拖延、搬运和等待时间，找出整个生产线中的瓶颈工序，对于解除瓶颈工序你有何建议？ 4．唐经理对待生产线中出现的问题，他的主要做法有哪些？你如何看待这些做法？ 一．设施布局问题 1.1设施布局分析 1）生产工序分析表： 2）细木工板的生产程序图 依据生产工序分析表，绘制出生产细木工板的流程图，如下： 3）细木工板生产移动线路图 依据细木工板的生产流程图，绘制出生产线路图，直观地反应该公司生产布局问题，图形如下： 1.2设施布局问题分析 1）设施布局存在的问题 综合上述三个图表，可以看出林勇木业有限公司设施布局存在的主要问题有： 厂房车间布置不当，导致移动路线较远、搬运距离过长，造成时间和经济的浪费。 从图2看出，第二车间内：当板坯经过热压处理之后，需要运往车间K进行锯边操作，运输距离过长，造成经济上的浪费。通过表1的生产工序分析表格，可以看出生产细木工板的总运输距离高达112米。从生产工序分析表中可见，搬运所用时间为19.8分钟，占整个生产工序时间的7.2%。 移动路线重复和交叉点较多，导致移动不顺畅或出现堵塞，造成板坯的加工等待时间过长。 依据细木工板生产移动线路图，我们可以看出第二车间内的移动线路交叉较多，板坯在经过单面涂胶之后，进入人工拼接区进行拼接后再运往人工取毛边的G车间进行切除毛边处理，之后再返回预压区，移动线路来回交叉，导致运输过程不顺畅。依据生产工序分析表，我们可以看出细木工板在各道工序等待加工或搬运的总时间为17.4分钟，占整个工序时间的17.4%。 车间内未加工原材料、半成品、成品堆放混乱。 板芯和长芯条加工车间随处堆放着未加工的的原材料以及已经加工好但是未运出的芯条。厂区的车间屋檐下甚至办公区的走廊都摆放着待风干的原材料，既混乱又影响工厂的外观，且造成工作上的不便。 1.3基于SLP设施布局的改进 改进的方案 基于林勇木业公司在生产布局方面存在的问题，依据工序流程的前后顺序决定相互关系，本着减少搬运距离的原则，本文作出了如下修改： 说明： 图形中另外两个手工拼版的工序略去了 改进后的评价 减少了移动路线的交叉，有效地解决了搬运过程中导致的阻塞以及安全的问题； 减少了车间生产工序之间的移动距离，减少搬运成本，节约时间，提高了生产效率； （3）三个手工拼版区距离双面涂胶H区距离都比较近，减少员工人工搬运距离，有效的避免了员工抱怨、不端正的工作态度的产生，提高了员工工作的积极性，进一步提高生产效率。 二．利用5S管理规范现场布局问题 2.1现场问题描述 林勇木业公司存在的不良现象以及带来的损害 公司存在的不良现象 车间、厂区甚至办公区的原材料、成品和半成品堆放混乱，没有按照定置管理进行摆放，标志不清，造成企业现场混乱； 工人为了追赶数量，在没有质监人员监督的情况下，表现相对懒散； 由于工作上的作业效率以及需要搬运距离的不一致，导致员工之间相互抱怨，产生矛盾； （4）设备利用率较低，很多时候冷、热压机处于闲置状态。 不良现象带来的危害 原材料、成品和办成品的随意堆放，容易混杂，不方便管理，寻找时间浪费严重，增加搬运时间，无效作业时间增多； 车间设施与生产能力不匹配，车间面积较小，产品没有及时运往下一道工序进行生产，而是直接堆放在车间、办公区等，既占用空间不方便管理又影响外观； 员工懒散，工作态度不端正，一味地追求数量而忽略质量的要求，导致生产的细木工板质量达不到要求，长期下去，会给公司造成巨大的经济损失 员工之间产生矛盾，不能营造良好的工作氛围，不能友好地合作，不利于公司的发展 通道不畅，由于生产任务量大，生产车间之间出入成品、半成品量比较大，加工完的成品不能及时清理现场，由于车间生产面积不足，导致很多成品拥挤安全通道，造成安全隐患，同时给生产作业带来困难，造成成品流转发生停滞现象，降低了生产效率 2应用“5S”现场管理的可行性分析 1.“5S”现场管理在全国各行业成功推广应用 随着科学技术的迅速发展，设备向自动化、密集化发展。“5S”现场管理有利于塑造企业文化，营造环保经营理念，树立良好的社会公众形象，增强可持续发展能力。起源于日本的“5S”管理是一种现场管理方法，无数企业成功推行“5S”管理后所带来的显著改善效果表明它能够塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人赏心悦目的工作现场等等。 2.林勇木业公司推行5S管理的必要性 1）“5S”的含义 “5S”