第十一章领导艺术.ppt

宗庆后 不设副总 ，撤销售经理职不经过销售老总 专制式：（1）协作精神少，唯上倾向重；以我为中心，好表现自我；领导不在场，积极性骤降；受挫时，相互推委；士气低落，责任心差满足感少 民主式：（2）协作性好，团队意识强；受挫时，能齐心协力；领导不在时积极性高；满足感强；创造性强 放任式：（3）工作效率低。 ?费德勒认为，人们的基本领导风格是他们的一种内在倾向，属于个性的一部分，是与生俱来的，个人不可能改变自己的风格去适应变化的情境。这意味着如果情境要求任务取向型的领导者，而在此岗位上的是关系取向型领导者时，只有两种办法能解决这个矛盾： 替换领导者以适应情境。如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系导向型的领导者在进行领导，那么用一个任务导向型的领导者来替换则更能提高绩效。 改变情境以适应领导者。通过改变领导者—下属关系、改变任务结构或者改变领导者可控制的权力因素，实现情境改变，以适合他们的领导者，而不是改变领导者以适应情境。 * 将人成长过程分四个阶段。 幼时：双亲包办，要求具体，解释较少 逐渐长大：给以信任和尊重，既具体要求，又充分解释。 进入高中大学，对自己行为负责，双亲采取低度要求导向、高度关系导向行为。 参加工作，与问事形成持久关系，不再依赖家长，双亲最少任务导向和最少关系导向行为。 * 45 9, 1 1, 1 5, 5 9, 9 1, 9 关 心 生 产 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关 心 人 1, 9俱乐部式管理 对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调 9, 9团队式管理 工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和尊重的关系 5, 5中间式管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能 1, 1贫乏的管理 以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份 9, 1任务式管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度 图11-1 管理者方格 管理方格图论 布莱克和莫顿认为，9.9的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。但是，这种领导行为是很难做到的。为此，他们提出要对管理者进行培训，并提出了相应的培训计划，以推动他们向9.9型管理发展。 也有不少人认为9.1,5.5也较好 副总家失火以后 一家公司的销售副总，在外出差时家里失火了。他接到妻子电话后，火速连夜赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火请几天假安排一下。老总却说：“谁让你回来的？你要马上出差。如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，从老总办公室出来并马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党、政、团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短的时间内，不计成本把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。 请回答： 从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？ 从管理的角度而言，从本案例中可以获得那些启迪？ 你赞成这位老总的做法吗？有何建议？ 回答要点 这位老总的领导风格是（9，9）团队型管理，即对生产和人的关心都有高标准的要求。 启迪： “管理是一门科学，也是一门艺术”。老总的做法，正是他领导、管理艺术的体现及反映：树立副总的形象（公而忘私），突出副总的敬业精神；让员工感觉到公司是一个可以信赖、合作的团队，弘扬了企业文化；使副总更忠诚于公司。 领导的本质是影响力，而这种影响力的关键是一位领导者的胸怀和人格魅力，而非法定权力； 从领导权变理论看，领导有效性=f(领导者、下属、环境），一个有效的、成功的领导者，必须对领导的艺术性、下属的积极性和环境的变化性、突发性三方面进行整合，作系统的思考，尤其要善于把一个偶发的事件、一个普通的事件、一个单一的事件上升到和企业发展的战略思想、培养人、塑造企业文化等结合起来。 （三）领导权变理论 领导权变理论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同（如被领导者的素质、工作性质等）而变化自己的领导行为和领导方式。 几种领导权变理论（重点掌握）P251-256： 费特勒模型 不成熟—成熟理论 应变领导模式理论（P253-255） 途径—目标理论 1、费特勒模型 领导的有效性是领导者特征、被领导者特征和环境的函数，即： 领导者特征：领导者个人品质、价值观、工作经历； 被领导者特征：被领导者个人品质、价值观、工作能力； 领导环境：职位权力：权力越大，成员遵从程度越高，环境越好；