解决问题的工作坊综述.ppt

解决问题的技巧工作坊 讨论内容 问题的分类 问题与决策的关系 解决问题的模式 个人与群体决策 收敛与发散式思考的应用 决策风格典型 解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法 信息科技在解决问题与管理决策的应用 工作坊的几个基本假设 做为一个中层管理人员： 发生了一件引起你关注的事情。这件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意识到一些异况的发生（或将会发生），而需要加以处理。 对于发生的问题，你还没有充分掌握状况；造成问题的原因，还没有明朗化。 这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的方案。 希望促进的能力 危机处理 策略性思考 评估风险 经营决策 直觉与本能 争取支持 ‘卖出’主意 带动团队 何谓‘问题’？ 问题的例子 “公司的内部服务有待提高” “生产部门士气低落” “质量改善会议出席率欠佳” “对公司向心力低落” “主要客户决定取消定单” 问题的分类 简单 vs 复杂 作业性 vs 策略性 危机 vs 机会 重覆性 vs 独特性 个人 vs 集体 紧急 vs 不紧急 清楚 vs 模糊 重要 vs 不重要 看得见 vs 看不见 问题的种类 显著的问题 对外的问题 直接的问题 单一的问题 假定的问题 形式的问题 潜在的问题 对内的问题 间接的问题 复合的问题 真正的问题 内在的问题 问题类型之一 已经形成的问题：发生型 －问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加5％；约定期已到，工作还未完成 追究“为何变成如此？” 找出原因，采用“原状恢复型”的解决方法 问题类型之二 谋求进步的问题：探索型 －凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有的组织体系 问“如何可以更好？”找出具有改善或加强的可能性之处 问题类型之三 预先设想的问题－设定型 －以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体制做为目标所在，来进行设想考虑的问题 －为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及 “回避”问题 －例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做好那些准备？” 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险 更多例子 如果要使每一家人都有自己的房子？我们应该怎么做？ 如果再次发生类似的问题，我们怎么才能免受其害？ 如果人口继续老化，国家要如何解决老年人的医疗成本问题？ 如果我们的大客户发生变化。。。 三个案例 第一类：一间货运公司的问题 第二类：开发科技的内部服务文化建设 第三类：一间新加坡培训公司的例子 案例2：开发公司内部服务的改善 案例3：建立新中培训学院 新加坡政府为了加强其对市场的反应能力，决定分阶段改组属下机构以加强其竞争力。在这个大前提下，新加坡一间负责推广生产力与质量的半官方机构准备在2001年将机构企业化，并争取在三年后将新公司上市。公司高层设立了不同的工作小组探讨各个市场机会，其中一个小组的工作是研究以中国为对象成立一个教育培训中心的可行性。 解决‘问题’之前 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？ 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？ 是否已经具备所需的资源？ 在你的影响范围内？ 解决问题的技法 个人技法与团体技法 定量技法与定性技法 发散式技法与收敛式技法 解决问题不同阶段的技法 个人技法 Mind-mapping 思维导图法 Force Field Analysis 力场分析法 团体技法 Brainstorming 脑力激荡法 Synectics 综摄法 Attribute Listing 属性列举法 Morphological Analysis 形态分析法 Check List 检核表法 Fishbone 因果（鱼骨）图法 定量与定性技法 直方图 柏拉图 决策树 控制图 力场分析法 逆向思考法 核心集体面洽法 笔记收集法 发散与收敛思考 分析性 逻辑性 独一或少数的答案 垂直的 创意性 想象 众多的点子或答案 横向的 这个家庭共有多少人？ 1个祖父 1个祖母 2个爸爸 2个妈妈 4个孩子 3个孙子 1个哥哥 1个姐姐 2个妹妹 2个儿子 2个女儿 1个‘公公’ 1个‘婆婆’ 1个媳妇 缺乏问题意识的征兆 “我们的公司没有问题”－缺乏危机感 “好象有什么问题，却