工作分析与评估报告.ppt

工作分析与评估 什么是工作分析 全面了解一项岗位的管理活动 六个方面：工作内容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How）、为何要这样做（Why） 工作分析在人力资源管理中的地位 广义工作分析的内容 组织分析 机构分析 岗位分析 工作分析的作用 设计制定企业的组织结构 制定企业人力资源规划 使整个企业有了明确的职责和工作范围 招聘、选拔使用所需的人员 制定人员培训、发展规划 制定考核标准、正确开展绩效评估工作 一个供讨论的例子 一个机床工把大量液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明里没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题 （1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 关键问题 公司结构该成什么形状？ What shape should the Organization be? 什么是管辖范围？ What is the span of control? 如何类工作？ How should work be grouped? 公司结构该成什么形状 多层与小单位及微小的管辖范围 少层与大单位及宽大的管辖范围 对比多层与少层之公司架构 多层(Tall) 较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间向上层辨明正确决定 传递资料时出现曲解 依赖上司 缺乏自主权 如何类集工作 按职能(By Function) 按产品(By Product) 按地域(By Territory) 一个职位在公司的位置 岗位关系 僵硬的工作关系 有限的工作关系 有机的工作关系 企业的状况 工作分析的方法 观察法 访谈法 工作日志法 亲验法 问卷法 问卷的设计 工作分析问卷 功能性职务分析问卷（FJA） 职位分析调查问卷（PAQ） 具体情况具体设计 岗位分析的操作步骤 资料收集 设计问卷 展开访谈 信息的综合处理 专业门委员会决策 什么是岗位评估 岗位评估是通过科学的评估量表，对组织中的各个岗位的重要程度（或相对价值）所做的客观评价，通过排序的方式来反映岗位在公司中的相对位置。 评估的目的 排列企业内部各岗位的主次序列，明确各个岗位在整个企业中的相对位置，也即相对重要度。 为薪酬体系的建立提供参考依据，参照本方案评定的各岗位分数决定岗位在岗位薪资等级中的位置，以此作为发放基础薪资的依据。 评估组织 采取评估委员会（由公司高层领导自行组织），其成员应该是对岗位情况十分熟悉的人员，根据管理体系的设计模式对于各岗位的界定，参照岗位的岗位说明书及本方案中的各个指标，对各岗位加以客观评估。 评估程序 组成岗位评估委员会 评估委员会成员充分熟悉各岗位说明书和评估手册中各指标的定义 进行试评，选取少量标杆岗位，根据指标量表的客观标准，进行主观评价，各指标分数加权求和汇总。根据分数进行顺序排列 评估程序（续） 根据试评结果，委员会成员充分交换意见，在评估过程中的需要考虑的各个环节上取得共识 正式进行评估，方式与试评相同 测评结果的公布、存档 评估的方法 排列法 卡片排列法 成对比较法 分类法 计点法 ——企业的做法 评价方法之一——计点法 第一阶段：准备阶段 1、选择一组影响各岗位的因素； 2、确定各影响因素的定义； 3、确定各影响因素的等级； 4、确定各影响因素的点数与配点； 5、确定各因素等级的配点； 6、划分工作等级。 评价方法之一——计点法 第二阶段：实施岗位评价阶段 1、搜集各项工作的内容，进行工作分析，并填写岗位说明书； 2、进行岗位评价，即对各项工作的影响因素逐一评价，确定其级数及相应的所得点数，并最后汇总出各项工作的所得总点数； 3、根据点数按升值顺序排列并归入相应的等级。 评价方法之一——计点法 第三阶段：确定岗位工资标准阶段 1、计算法： （