07章组织职能2.ppt

第六节 组织运行 一、集权与分权 1、概念体系 2、权变因素 二、组织授权 1、授权含义 2、授权过程 3、授权原则 4、影响因素 5、授权技能 三、职权关系 1、职权类型 2、职权关系 3、参谋作用 四、委员会制 1、委员会含义 2、委员会体制 3、委员会评价 4、运用委员会 一、集权与分权 1、概念体系 集权：职权主要是决策权集中于较高层次； 分权：职权主要是决策权分散于整个组织。 集权制：管理权限主要是决策权集中于较高层次的一种管理体制，统一指挥，统一行动； 分权制：管理权限主要是决策权分散于整个组织的一种管理体制，独立指挥，独立行动。 一、集权与分权（续） 2、权变因素 管理哲学：组织文化特点和高层管理个性与理念 政策要求：不同管理政策要求不同程度集权和分权 决策性质：程序化决策需要分权，反之需要集权 组织历史：自然发展，高度集权；反之，高度分权 组织规模：规模大，需要分权；规模小，适宜集权 管理者情况：数量多、素质高，可以分权 控制技术：技术完善，可以分权；反之，集权 组织发展：快速发展，可以分权；反之，集权 环境特征：稳态环境，需要分权；反之，集权。 二、组织授权 1、授权含义 授权Delegation of Authority-上级为了一定任务委授给下属一定权力，使之在一定的监督下有一定的自主权和行动权完成特定任务的活动 授权既不是全部授权，也不是全部授责； 授予执行职权和执行之责，授权者对于被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者负有报告和完成任务之责。 二、组织授权（续） 1、授权含义（续） 不同于代理： 代理是临时全权代理，与被代理者是平行关系 不同于助理： 助理只是协助完成任务，不承担有关责任 不同于分工： 分工并无隶属关系，授权则有监督、报告关系 不同于分权： 分权是授权的延伸，是组织中长期的、系统地授权 不同于参与： 参与是权力共享，授权是由下属自己决策。 二、组织授权（续） 2、授权过程 确定目标： 授权总是围绕一定目标而进行的 委派任务： 分派与职务及所进行的工作活动相联系的责任 授予职权： 授予正式权力的同时，必须遵守权责对等原则 行使职权： 被授权者在权力许可的范围内行使应有的权力 督促落实： 授权者需要检查和监督任务的执行情况。 二、组织授权（续） 3、授权原则 视能授权： “职以能授”，授权以被授权者的才能和知识水平为依据 明确事项： 必须让被授权者明确所授事项的任务目标和权责范围 适度授权： 大到不至于失控，小到有足够动力 适当控制： 不断检查是授权不足的表现，要有健全制度和可行标准 相互依赖：“用人不疑，疑人不用”。 二、组织授权（续） 3、影响因素 组织的规模： 规模大要加大授权力度，反之可缩小授权范围 决策的重要性： 重大问题要减小授权，反之需要扩大授权 任务的复杂性： 任务复杂减小授权，反之扩大授权 组织文化：取决于是否存在授权历史和传统 下属的能力：能力强扩大授权，反之缩小。 二、组织授权（续） 4、授权技能 分工明确 具体指明下属的权限范围 允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制。 三、职权关系 1、职权类型 直线职权Line Authority 即指挥权：直线人员所拥有的包括发布命令和执行决策的权力，由此形成指挥链或指挥系统 参谋职权Staff Authority 直线或参谋人员拥有的包括提供咨询和建议等的辅助性职权 职能职权Functional Authority 直线或参谋人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。 三、职权关系（续） 2、职权关系 本质上是一种职权关系： 各级管理人员的职责都兼具直线、参谋和职能的因素 适当限制职能职权使用：限制职权使用范围和级别 范围常限于“如何做”和“何时做”两方面 级别应当集中在组织结构中关系最接近的那一级 充分发挥参谋人员作用： 参谋人员应该独立地提出建议 直线人员应该不为参谋所左右 参谋“多谋”，直线“善断”： “周咨博询，不耻下问，运用之妙，存乎于心”。 三、职权关系（续） 3、参谋作用 直线人员可作最后的决定，对基本目标负责，故有最后决定之权 参谋人员主动协助，提供建议和服务 直线人员应考虑参谋人员的建议，当最后决定时，应与参谋人员协商 直线人员对参谋的建议，如有适当理由，可予拒绝 直线与参谋人员均有向上申诉之权，当彼此不能自行解决问题时，可请求上级解决。 四、委员会制 1、委员会含义 广义：组织中执行某些方面管理职能的群体或机构 狭义：执行某些方面管理职能的机构 主要有决策委员会、咨询委员会和协调委员会 可以是正式的形式，也可以是非正式的形式； 可以是临时性机构，也可以是长期性机构。 四、委员会制（续） 2、委员会体制 组织某些方面管理职能主要是最高决策权由委员会执行的一种管理体制 个人负责制的特点