精益采购管理.ppt

第一部分：采购基础 采购与供应链管理 采购与供应管理 采购部门的职责 分析原材料市场品质、价格等行情 建立供应商档案及价格记录 寻找供应商，对每项材料的供货渠道加以调查和掌握 询价、比价、议价及订购作业 交期进度的控制 内外销差价的确定及退税资料的提供 对供应商实施管理 呆废料的预防和库存的控制 协助付款资料的整理及审查 供应商的评鉴 协助处理来料品质异常 采购的意义 企业盈利模式 采购占总成本的比例 采购与利润的关系 采购的四大误区 采购就是杀价，价格越便宜越好 采购是个肥差 采购部门人员要经常轮换，以防腐败 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方 何谓精益？ 拉动式准时化生产 -看板 全面质量管理 -质量是生产出来而非检验出来 团队工作法 -组织团队的原则根据业务关系而非行政关系 并行工程 -产品的设计开发结合概念设计、结构设计、工艺设计和最终需求 8“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费 消除浪费 采购成本与采购介入时机 传统采购和精益采购的差别 传统采购非常看重采购单价 精益采购更关注采购总成本 供应商数量 供应商关系 采购的灵活性 采购的5R原则 时间 地点 质量 数量 价格 第二部分：采购前的准备 讨论： 讨论： 树立正确的采购理念 产品细分 一般产品采购策略 大订单采购 考虑综合供应商 减少供应商数量 注重减少采购交易成本，简化采购流程 瓶颈产品采购的改善 更短的付款周期 更有竞争力的采购价钱 与杠杆产品搭配采购 VA/VE，标准化、模块化 供应商关系策略 杠杆产品采购策略 建立采购产品的成本模型 双轨制供货 达尔文式的采购 战略产品采购策略 削减供应商数量 考虑与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟 联合开发联合改善，共同提升 考虑整合资源，模块化采购 采购产品的分类 所有权总成本 取得成本 所有权成本 所有权后成本 思考 参考辅助教材的二份报价单，你觉得有没有问题？你会选择哪家公司呢？ 报价单分析 成本分析法 市场分析法 报价阶段的经验 供应商可能会以小的单位报价，从而降低你对价格的敏感度 注意报价单上的小数点精确位数 分析报价单尽可能用你熟悉的货币单位 要求供应商报价时，使用对我们有利的方式 特别注意化整为零报价 要用自己的成本结构要求供应商报价 供应商在解释报价单的时候，会尽可能提升你对价值的分析，从而让你接受报价 在需要供应商报价的时候，注意隐藏自己的采购目的 要善于哭穷 采购要分析供应商原材料的来源，并完善采购成本模型的非正常因素的成本影响 报价阶段的经验 注意供应商用正公差报价，用副公差生产 要分析供应商的建议是否存在陷阱 报价单中应该规定，供应商关键原材料品牌的更换要经过采购方认证 原材料审核不能放松，尤其是拆分报价 在报价的时候，供应商通常会把采购方最熟悉的或者市场最透明的那部分报的很低，而把采购方不熟悉的，市场价格不透明的那部分报的较高 要注意报价单中的弹性项目 要特别注意容器内其他残留物质对成本的损失 要注意边角料的价值 要注意税金 报价阶段的经验 报价单分析和成本分析要结合供应商的工厂 要特别注意供应商偷工减料 像塑胶件、铸铁件，要特别注意新旧材料的比例 要注意分析报价中的损耗比例 由于成本曲线和规模效应，要分阶段报价 要重点分析成本比重较高的项目 整数项目很有可能是供应商估算的 要注意供应商使用心理感应报价 供应商提供的所谓证明，很有可能是有水分的 报价阶段的经验 要注意费用的分配率 要注意报价中的逻辑错误，尤其是复杂的项目 应该评估采购量和模具的经济性 要评估供应商所开模具和其他供应商的匹配性 报价单中的杠杆点要重点分析 谈判的准备工作 市场调研 情报收集 准备资料 谈判人员知识结构 谈判人员能力、个性要求 参加谈判的人员构成 思考 公司采购部门现在要和一家美国公司谈判，计划从他们那每年采购10万吨E型塑胶，他们目前的报价单是1000元/吨。下个月初就是初次谈判的时间，问： 1 你现在需要提前做哪些准备？ 2 你的谈判团队中会包括那些职能的人？ 分组讨论，制定各自的谈判计划和组建谈判团队 第三部分：采购技术 招标采购 招标采购是由招标人（采购方）发出采购招标公告或通知，邀请投标人（潜在供应商）前来投标，最后由招标人通过对投标人所提出的价格、质量、交货期、技术、生产能力、财务状况等因素进行综合的比较分析，确定其中最合适的投标人作为中标人，并与之签订供货合同的整个过程 招标采购的三种方法 公开招标 邀请招标 议标采购 招标采购流程 招标采购的优缺点 集中采购的优缺点 优点： 采购物品易于标准化 采购管理简单化 采购量大，从成本和交货期易于保证 物资短缺时，不