20205用目标管理与绩效考核培训P2推荐学生.pptVIP

* A公司各类人员绩效管理评价方法（建议） 组织层级 评价工具 评价方法 审核 批准 本部部长 能力态度评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 自 评 直属 上级 第 一 层 级 的 间 接 上 级 总经理 部长 能力态度评价 业绩 评价 述职 报告 部门间 互评 总经理 部门长/科长 能力态度评价 业绩 评价 述职 报告 部门 科室间 互评 人事总 务部长 普通员工 能力态度评价 业绩 评价 　 　 人事 科长 * 绩效管理评估周期（建议） 一季度 一季度 一季度 一季度 设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标 季度评估 奖金发放 季度评估 奖金发放 季度评估 奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放 年度绩效管理评估周期 持续反馈和指导 除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价 * 应尽量避免评估中可能存在的问题 光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全 近因效应 犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来 轮流法 过于严厉与过于宽松 * 绩效考核面谈 面谈目的 营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据每项工作目标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 考查企业价值观的行为表现 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 讨论员工的发展计划 为下一阶段的工作设定目标 讨论需要的支持和资源 签字 * 绩效考核面谈 面谈的技能与技巧 事先要有准备； 选择合适的时间和环境； 鼓励下属充分参与； 认真聆听； 关注下属长处； 谈话要具体、客观，态度要平和； 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演 …… * 绩效考核流程 自评/同级互评 本部/部 科室 岗位 人事总务部 提供年度考核 政策,指导文件 及培训 自评/同级互评 岗位自评 公司 面谈/评定等级 面谈/评定等级 面谈/评定等级 提供数据 及答疑 结果通知人事部 绩效改进 形成部门 考评等级 备案/绩效的应用/ 分析报告 绩效改进 绩效改进 结束 * 例：部门绩效考评的程序 填制考核报告 各部门在每个考核点填制该点的考核报告 各部门 交人力资源部 月度报告 季度报告 年度报告 * 月度报告 季度报告 年度报告 频率为一个月的指标 频率为一个季度的指标 频率为一年的指标 例：部门绩效考评的程序 * 计算关键指标的结果（示例） * 能力态度评估（示例） * 考核结果的应用 考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分 品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等 业绩是指完成某项工作的成绩 业绩是几个因素的函数： 业绩＝F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇） 内因 外因 * 考核结果的应用 分清品性目标与业绩目标的意义： 品性产生或预示着行为与绩效 绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这两种管理成果的应用不同 绩效考评结果的应用表 考评结果应用 业绩考核结果 能力和行为评价结果 业绩奖金 √ 晋升 √ √ 培训项目 √ √ 荣誉激励 √ √ 职务轮换 √ √ 业绩改进计划 √ 能力发展计划 √ 留用与辞退 √ √ 备注：打“√”者为该项考核结果可应用于该项人力资源管理业务 * 业绩改进流程 确认各部门 低绩效员工名单 本部/部 科室 岗位 人事总务部 通知各部门 低绩效员工名单及 绩效改进工具表格 主管人员同直属下级进行绩效改进沟通，并填制绩效改进表格，双方保存，并交人事总务部备案 公司 评估绩效改进结果， 审核评估结果, 仍为低绩效？ 劳动合同 解除流程 结束 开始 绩效改进观察期，培训、工作轮换等 审核、批准绩效改进结果，交人事总务部备案 Y N * 决定绩效管理的因素 个人因素（性格、智力、能力/技能、工作态度、行为表现） 组织因素（预期、目标、文化、组织结构、职责界定、组织稳定性、奖励体系） 任务特点（明确化、一致性、数量、技能获取阶段、合作/独立、自主权、反馈） 目标特点（明确/具体、冲突性、可控性、复杂性、困难度、奖惩） 人际特点（同事性格、上司风格、团队凝聚力、同事/朋友/家庭的支持 环境特点（工作场所布局、工作地点、环境条件-噪音/温度/光线） * 决定个体绩效的基本要素 任务支持 1、执行者认识到需求的行为 2、没有其他任务干预下完成该任务 3、工作程序/流程具有逻辑性 4、有足够的资源支持（时间工具人员信息） 投入 知识/技能 1、具有完成任务所需的技能知识 2、知道预期绩效重要性 3、体力/脑力/情绪足以执行任务 绩效规范 1、存在业绩标准 2、执行者明确该标准 3、执行者认为能够达到该标准 产出/结果 结果 1、执行者认为结果有意义 2、结果与预期一致 3、结果符合期限要求 反馈 1、执行者能够接受他们业绩信息