牛根生的创业人生.ppt

牛根生个人简介 创业信念-----创业没有终点 困难与痛苦是创业成功的必备条件 忍让----打不还手，骂不还口 老子所说的水的一个特点是“事能善”，就是说水能够根据环境的差异有效的发挥功能。忍让不是软弱，这是智者之勇的境界----因为忍让而无损。 从伊利辞职后，牛根生创建了蒙牛，伊利要求自己的经销商绝对不能经销蒙牛的产品，否则就取消经销权。牛根生选择了忍，然后艰难地建立和完善自己的经销网络。 1999年5月1日，蒙牛在呼和浩特市的40多块广告牌一夜之间全被砸毁。后来一个认识的同行给牛根生打电话说：“是我砸的，没办法，我要不砸就会被开除回家。”这时，牛根生还是选择了忍，不再追究，也不去争辩是与非，而是专注于自己的产品开发和销售。他这招以退为进，是极大的智慧。 1999年，在面对竞争对手的封杀下，牛根生制定了“收奶三不干”政策：凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不干；凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；凡是与伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。 牛根生坦言：“打不换手，骂不还是为了将来不挨打不挨骂。” 胆识---创业是勇敢者的游戏 企业成功靠什么？不只是对机会的敏锐，决定性的是胆识和气魄。牛根生认为，胆识，学识，见识，对于做一个好总裁而言缺一不可，其中胆识最重要。牛根生的发展史上，处处体现着他的胆识和气魄。 创业初期，保守的人做法一般是先建好厂房，再生产，再投入广告费用开拓市场。然而牛根生却提出“先建市场，后建工厂”这一大胆的开创性经营思路。然后又拿出创业资金中的三分之一300万进行广告宣传，最后他的大胆行为给他带来了4000万的销售业绩。他这种其实是一种拉式策略，在产品投入期，大量进行广告轰炸，能够扩大产品的知名度。 刚刚成立不到一年的蒙牛成为国内乳业企业中第一个上“利乐枕”的项目的企业，在市场营销策略上实行差异化战略，成功打开了上海、北京等大市场。 2001年，蒙牛制定未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标定额定为100亿元，其他人都反对，但坚持“目标导向，只修改手段，不修改目标”牛根生做到了，2006年，蒙牛的销售额已超过目标100亿。 创业是勇敢者的游戏。敢想敢干，拿出胆量是创业者的首要资本。 创业用人策略---使用是最大的培养 举贤要避亲 在公司成立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，管理层成员的直系亲属一律不得进公司；第二，管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则将被列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命后必须退出管理岗位 “举贤避亲”在蒙牛不是一句空话。在蒙牛，制度的执行没有任何弹性。没有以为蒙牛高管亲属在公司内任职，牛根生也不例外。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐为液态奶事业部的接班人。可是，看到推荐报告，牛根生却未加任何考虑就驳回了，理由只有一个，小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。 尽管“举贤避亲”可能让企业错过一些人才，但权衡利弊，在现代商业环境中，企业若真想做大做强，领导者就一定要“避亲”。 三合论：岗位要与人匹配 创业激励---经营人心 蒙牛商学院 蒙牛就实行企业办大学的模式来进行培训。蒙牛成立了企业 商学院，它的培训的方式有以下3种。 1.全员梯队培训制 　　 商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用 期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会 “ 跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。 随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的 培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”， 每年都要 去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业 所有的人才都常用常新。蒙牛是真的在用培训的方式把员工对 企业文 化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。 每年都会有大批通过培训被 重用的员工，从而形成一个良性 循环，让大家主动地去加入、学习、提高。 薪酬激励 激励机制中，最主要的是经济利益激励你，而它的实现要依靠建立健全的薪酬制度。薪酬分配的多寡不仅反映了员工在公司里的能力、业绩、身份，同时还反映了企业对他们的认可和欣赏。因而，薪酬激励隐含着成就和自我实现的激励，还能满足人们精神层面的需求。蒙牛的薪酬激励主要有两个特点： 薪酬水平居行业第一。作为一个民营企业，蒙牛成立至今，未了吸引人才，稳定员工，除保留了民营的薪金制，新员工试3个月，从第二个月起，对于新进的人即可加薪，表现突出的可以提前转正外，