企业信息化战略规划.ppt

* 靠内网，行吗？ * 从企业信息化的发展历史，可以看出信息化的范围越来越广，管理的触角越来越深，集成度和企业决策支撑能力越来越高，企业的信息化，需要对这些 “三字经”进行组合。 企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面， 如果包括控制层面DCS，MES等多个方面。 * 信息化的风险，并不是启动大会召开以后才产生，而是早就存在。 * IT规划为什么？引领方向，达成共识，规避风险 * * 集团IT规划中对企业战略的支撑的关键之一是对集团管控的支撑，而不同的集团，管控方式不一，对IT规划的要求也不一。对财务管控及战略管控的企业，IT规划更多的是对管控的关键职能（如财务、人力资源、决策等）及需共享集中的业务职能（如投资、资金、客户信息、供应商管理等）的支撑，对更为具体的业务运作IT支持，更多的是放到下属企业去规划；对运营管控的集团，其IT规划与非集团企业的相关无几。 集团存在的理由是集团价值及合力最大化，其关键是资源整合、管理输出、资源共享、业务协同，集团IT规划关注对这四个方面的支撑规划，其一方面关注对需集中管理资源的支撑及集团与下属企业的分布，另一方面关注下属企业的IT建设是否达到了业务的协同。 集团IT规划往往需要对IT应用系统、数据、基础设施在集团与下属企业之间的分布做出规划，甚至在下属企业之间的分布做出规划。 集团IT规划往往需要对全集团IT建设需要统一哪些原则、标准、规范？做出规划。但在这里往往有一个误区：这些统一都是集团IT部门的事，其实只有很小的一部分是需要集团IT部门来负责的，因为更多的IT建设的原则、标准、规范，往往是业务或职能管理的原则、标准、规范，如财务核算体系、员工编码体系、客户管理原则与编码体系等 为了保障集团IT规划的落地，集团的IT治理显得尤为重要，其要保障全集团范围内IT资源的共享与协同，还要保障全集团内遵循统一的标准与规范。这里也有一个误区，集团IT治理就是集团IT部门的权力、资源最大化，但实际中其往往取决于集团IT建设与管理的能力，而且当今世界上集团IT业务正向共享服务、甚至外包转化，许多集团往往将IT建设与服务的职能独立，由一家专业的下属公司来提供共享服务，甚至外包给外部的公司，面向整个社会整合资源。 由于集团企业往往都比较大，业务种类多，而且进行IT规划的企业往往都已在集团形成之前后逐步建立了众多的IT系统，不同的集团企业其IT现状的复杂度各不相同，再加之新规划要满足战略的要求、支撑解决当解的业务管理问题，面对这种复杂的情况，IT规划中的策略设计也显得更为重要，包括管理配套与转变促成、应用系统建设、数据整合过渡、应用系统过渡、基础设施整合过渡、风险防范等策略设计至关重要，而这些策略往往会最终体现为一系列的原则与制度。 * 看一下具体的项目是否符合集团管控的要求 * 只说要做哪些，最多做3个IT本身的 IT规划实施中的几个关键 IT架构的实现方法 如何体现企业战略、业务及管理对IT的要求 如何定义项目、制定实施计划，体现IT价值 体现战略、业务、管理要求的思路 集团战略目标与具体举措 集团职能部门目标与举措 １．战略理解 业务板块战略目标与举措 流程(业务)模型 对IT的要求 了解 学习 访谈 问卷 ２．业务/管理现状分析 提练 归纳 归类 分析 需要解决的问题 理解战略的方法与思路如下 业务1 业务2 业务3 公司战略目标及举措 业务板块 业务流程 管理支撑流程 IT系统 公司战略目标 战 略 举 措１ 战 略 举 措 2 战 略 举 措 3 战略规划管理 财务管理/资金管理/预算管理/投资管理 人力资源管理/知识管理/行政办公管理 集团企业示例 业务及管理现状况评估的具体方法与思路如下： 通过调研和访谈全面了解的业务现状 发现目前存在的、被大家感知到的表象问题 对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结 问题归纳 分析思路 总体 评价 关键问题分析 问题归纳 调研和访谈 自上而下进行问题阐述 问题阐述 在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并与最佳实践相对比，得到在各业务环节和人力资源、财务等管理要素上的问题根源 自下而上进行问题分类总结归纳 本报告中我们将采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述 现状事实、表象问题 分类归纳 后的问题 研发 采购 生 产 销 售 资金管理 人力资源管理 战略管理 知识管理 财务管理 行政管理 投资管理 服务 通过全面的问卷调查数字化分析企业在各个方面的现状和改进迫切性 示 例 然后对问题进行归类汇总 问 题 表 象 业务边界不清晰，图书音像教辅出现争夺资源现象 A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43 内部供应