5-战略分析ppt.pptVIP

外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 关键外部因素 权重 评分 加权分数 机会 1、移动增值服务市场增长迅速 0.10 3 0.30 2、年轻人不断增加的消费能力 0.05 4 0.20 3、人们花在交通、参加会议等上的时间增加 0.10 2 0.20 4、3G网络将提供更多市场空间 0.05 1 0.05 5、内容提供商大量涌入 0.05 2 0.10 6、纳斯达克上市提供了更多的资金支持 0.10 4 0.40 威胁 1、移动运营商的产业链延伸 0.20 2 0.40 2、内容提供商的产业链延伸 0.05 3 0.15 3、社会舆论对资费陷阱和不良信息的反感 0.15 2 0.30 4、技术发展导致的技术门槛降低 0.10 1 0.10 5、海外上市导致的管理成本上升 0.05 3 0.15 综合 1.00 2.35 竞争态势矩阵（CPM矩阵） 用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。 第三节 企业经营战略 经营战略 B E C D A 全局性 长远性 抗争性 相对稳定性 纲领性 竞争战略 五力 总成本领先 产品差异化 集中战略 进入障碍 具备杀价能力以阻止潜在竞争对手进入 培育客户忠诚度以挫伤进入者的信心 建立核心竞争能力阻止对手进入 买方议价能力 具备出低价的能力 选择范围小降低了购买者的议价能力 没有选择范围买家丧失议价能力 供方议价能力 更好地抑制大卖家的溢价能力 将供方涨价部分转嫁买方 更好地将供方涨价部分转嫁买方 替代产品 低价抵制替代品 顾客习惯了产品和服务降低了替代产品的威胁 特殊的产品和服务能防止替代品 行业内竞争对手 进行价格竞争 品牌忠诚度使得顾客不理睬竞争对手 竞争对手无法满足特定客户的需求 苹果为什么这么“甜” 为什么世界各地的“果粉”们会提前几天来排队等候购买到自己心仪已久的那款ipad2？为什么在中国三里屯还会发生由于抢购ipad2发生冲突而导致的“血案”？苹果公司是如何引发“疯狂”的？ 简单地把一切新产品、新技术当成最重要的竞争优势，而实际上，单纯的技术创新更是无法开启市场，而只有以面对顾客价值创新，跨越现有的市场边界，将竞争元素重新筛选组合，才有可能开创获利性增长的空间。 苹果为什么这么“甜” Step 1 Step 2 Step 3 优质优价战略。 “我们的目标并不…….，而是制造出最优良的产品。”——乔布斯 “硬件+软件”的吸金组合拳战略 平台公司战略,苹果从一个消费电子公司升级为一个平台公司。 生命周期战略 阶段 初创期 成长期 成熟期 衰退期 特征 销售额 低 快速增长 缓慢增长 下降 利润 易变动 顶峰 下降 低 现金流 负数 适度，可能负 高 低 顾客 开发使用者 大多数人 大多数人 落后者 竞争者 稀少 渐多 最多 渐少 策略 策略重心 扩张市场 渗透市场 保持占有率 提高生产率 销售费用 高 高，比例下降 下降 低 销售方式 选择性分销 密集式 更密集式 排除部分渠道 价格 成本加成 渗透性价格 竞争性 降价 波士顿矩阵战略 选择性投资战略 发展战略 收获战略 撤退战略 管理学院 曾泉 需求：季节性、价格敏感性、增长性、周期性 供给：进入门槛、供应商的多寡 生产：资本密集、生产工艺 市场营销：销售对象、需求的持续性 融资：资产周期与融资的匹配、资产的风险、现金流稳定性 * * 厦门大学 战略分析 管理学院 曾泉 目录 1.宏观环境分析 2.行业分析 3.企业环境分析 4.企业经营战略 学习目的 理解在财务报表分析框架中，战略分析的重要性 掌握宏观环境分析的方法和运用 掌握行业分析的工具和运用 掌握企业环境因素的分析 理解竞争战略分析的基本原理及运用 战略分析 战略分析 战略分析 战略分析 认识企业环境，对经营活动进行定性分析，为会计分析、财务分析奠定现实的管理情景。 识别企业绩效动因以及背后隐藏的风险，初步评估企业当期绩效的可持续性并预测未来绩效情况。 战略分析的目的 战略分析 战略分析需要回答的问题： （1）宏观经济环境如何？ （2）企业所处的行业情况如何？ （3）企业自身的基本情况如何？ （4）企业的竞争优势是什么？ （5）企业配套的竞争战略是什么？ 第一节 宏观环境分析 分析工具:PEST分析模型、经济周期理论 （1）PEST是指政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)四类影响因素。 （2）经济周期(Business cycle)：也称商业周期、商业循环、景气循环， 是指经济运