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* * * * * * * * * * * * * * * * * * * 按照人的需求表现来说分为以下类别：必须、安全、流行、尊贵、理想五个层面。 谁是我们的目标客户呢？ 10类购买目的：纪念、庆典、会议、馈赠、商务、福利、节日、家庭、促销、旅游。 主要消费群体：政府会议、开业庆典、公司开张、周年庆典、房地产奠基、新楼开盘发售；周年纪念、公司会议、新品展览发布、公关； 新春、元旦、中秋、圣诞节节日馈赠；展销会、促销时、定货会；员工福利、家庭馈赠、朋友馈赠。 市场预测（市场占有率） 市场发展前景如何？ 你公司在未来1-3年内能拥有多少市场份额？ 1、消费者购买力预测（人数/收入/支出） 2、预测购买力投向 3、对商品需求的变化及其发展趋势： （数量/花色/品种/规格/质量） 竞争分析 （BP2.3） 1、识别竞争者●当前的同行企业；●潜在的加入者；●生产替代产品的企业；●可能前向整合或后向整合的客户或经销商。 2、竞争者的策略 市场的领导者 市场的挑战者 市场的追随者 市场的补缺者 3、判断竞争者目标 每个竞争者在市场寻求什么？ 什么是竞争者行动的动力？ 4、评估竞争者优势和劣势 产品/销售渠道/市场/营销/生产经营/研发能力/资金实力/组织/管理 5、判断竞争者的反应模式 迟钝型/选择型/强烈型/不规则型竞争者 竞争对手类型： 1.明：当前的同行 2.暗：不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司 3.半明半暗：生产替代产品的企业. 4.或明或暗：其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司； 5.说不准何时会冒出来的公司： 可能前向整合或后向整合的客户或经销商。 综合分析企业自身和竞争对手、调整企业发展战略的一种分析工具 认识自我状况 了解竞争对手 清晰对手差异 确定公司战略  核心价值曲线的定义： 核心价值曲线的作用： 核心价值曲线 核心价值曲线 各模拟公司确定本公司所经营的产业竞争和投资所注重的关键要素，完成核心价值曲线图。课后进行母版公司调研，运用核心价值曲线分析母版公司，并与本模拟公司进行参照对比。 【曲线说明】  横轴反映了产业竞争和投资所注重的各项核心元素，纵轴反映了企业在此元素上投入的多少或者说反映的价格高低。通过图形的方式,描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。 【思考问题】 与竞争对手的对比怎样？ 我应该哪里再加以改善？ 如何创造行业内没有提供过的要素？【发展蓝图】 定位 理念 愿景 措施等 案例：创办社区健康中心 高 中 低 健身器材 教练指导 便利性 安全性 健身俱乐部 家庭自我健身 社区健身中心 如何确立自己企业的核心优势？ 营销界名言： 人无我？ 人有我？ 人优我？ 蓝海战略！ 有 优 转 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱正面竞争 挖掘现有需求 创造新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 商业模式与公司概况 商业模式 设计本模拟公司的赢利模式。参照商业计划书模板“BP1.3”初步制定商业模式 公司概况、注册资金 参考公司概况案例，结合本模拟公司情况、参照商业计划书模板“BP1.1、1.2”撰写公司概况初稿 对于您的产品服务，要剔除自我为中心的特征描述。通过反复的“那又怎样？”导出充分的您产品或服务的价值描述，并将其堆放在您的页面中，您访问者和预客户爱看这些东西。 您的价值描述越多，人们越倾向于和您做生意，购买您的产品或雇佣您的服务。 什么是商业模式（盈利模式） 公司简介：传统的家政服务公司大多属于中介公司，是在供方（家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源。 价值主张：对复杂的商业系统进行连续的设计与再设计，不断提升系统效率，获得在上下游之间不可替代的存在价值。 模式精要：1．引入了原本不在家政服务价值链上的当地妇联，并且重新定义了价值链中各个参与者的角色与关系，从而回避大部分的服务风险。2．集中服务