策略性产能管理.ppt

第九章：策略產能管理 本章報告流程 作業的產能管理 產能規劃的觀念 產能規劃 服務業產能規劃 結論 產能規劃 增加產能的考量重點 維持系統的平衡 產能增加的頻率 使用外部產能 確定產能需求 使用決策樹評估方案 策略產能管理 從策略的觀點來看產能 --以長期間的運作為考量 --看製造業及服務業者如何規劃產能 作業的產能管理 產能?在特定的時間內，系統所能完成的總產量 服務業：中午12點至1點之間，能服務的顧客數 製造業：一天所能生產的汽車數目 資源的投入 V.S. 產品的產出 作業的產能管理 產能的時間維度 長期、中期、短期 產能的組織維度 製造副總裁：所有工廠的總產能 工廠經理：個別工廠的產能 第一線主管：設備及部門人力的混和產能 作業的產能管理 策略性產能規劃 目標： 如何設定資本密集資源 ( 設施、設備和勞動 力的規模 ) 整體的產能水準，用以支持公司 長期性的生產競爭策略。 作業的產能管理 產能水準的選擇影響公司的 反應速度 成本結構 存貨政策 管理型態 員工的需求 產能不足 服務太慢 失去消費者 競爭者進入 產能太高 降低價格以刺激需求量 閒置部分人員 持有過多存貨 生產利潤較差的產品 作業的產能管理 現代科技的衝擊 對產能的預測相對困難得多 網際網路 網路速度 Moore：「半導體的績效每十八個月成長一倍」 Metcalfe：「網路的價值是隨使用者人數增加，呈平方倍成長」 產能規畫之觀念 最佳生產水準 設計製程時所設定的產能水準 平均單位成本最小的產能水準 固定費用、加班成本、設備損耗、不良率等 產能規畫之觀念 規模經濟 產量逐漸增加，產出的單位成本必降低 規模不經濟 產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求 高度自動、高產出的機器 直接人工費用低 維修人工成本高 隨產出量增加，能獲得較佳的生產方法及經驗，生產成本會按一定比例下降 產能規畫之觀念 規模經濟與學習曲線 建立有潛在規模經濟的大工廠 利用低成本訂定低價格 低價格導致銷售增加（產出量增加） 經驗曲線比競爭者降的更快 成功的條件 產品必須符合消費者需求 需求量必須大到可以支持產量 產能規畫之觀念 產能焦點—焦點式工廠 集中在某些特定工作時，其生產設備往往能做的最 好，達成生產目標 不應期望所有製造績效都很傑出 必須選擇對公司目標貢獻最大的方向 若沒能力控制多樣目標，就注重在一個小的焦點上 透過廠內廠的機制來落實 產能規畫之觀念 產能彈性 迅速增加或降低生產水準的能力 快速改變產能，從一種產品或服務轉換到另一種 彈性工廠：零換線時間(zero-changeover-time) Ex:可移動的設備、組合式的牆 彈性製程：彈性製造系統 *可簡易地重新設定設備 *同時製造多樣產品,達到經濟規模 彈性工作者 *工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作 增加產能的考量重點 維持系統的平衡 系統不可能平衡且不合乎需要 每一個生產階段的最佳作業水準是不同的 產品需求和製程的變異性(除非使用自動生產線) 處理不平衡的方法 暫時增加瓶頸作業的產能 加班 租設備 轉包 瓶頸之前使用緩衝庫存品 （同步製造 ） 再投資一套瓶頸作業設備 小量、頻繁地提高產能 ?直接成本高 搬動和重新設定設備 新設備的人員訓練 大量、不頻繁地提高產能 超額產能未被利用之前，皆成固定成本 轉包承攬 ?銀行的支票處理 分享產能 ?航空公司：共同經營航線 ?時間共享式製造 確定產能需求 預測個別產品的銷售量 估計符合產品預測的設備和人力需求 預估規劃期間，人工和設備的取得 緩衝產能：預定需求和實際產能的差異 緩衝產能有正負之分 例9.1 確定產能需求 步驟1：預測 步驟2：計算滿足預測的生產線設備和 人力需求量 步驟3 ：計畫實施期間，人力及設備的需求 決策樹評估產能方案 決策樹 以決策節點及連結節點的分枝線組合而成 方格代表決策點 圓圈代表機率事件 決策點的分枝線 決策者可能的選擇 機率事件的分枝線 事件發生的機率 決策樹評估產能方案 求解 由後往前看(backward induction) 將每一個步驟的期望值計算出來 留下報酬 (payoff)最大的分枝線 將決策點上其餘的分枝線刪除 這個程序一直繼續進行到第一個決策點 例9.2 決策樹 5.原地擴張成本為$87,000。 6.遷至新址的成本為$210,000。 7.如果成長很強且現址於第二年擴張，成本為$87,000。 8.作業成本都相同。 Hackers電腦商店的決策樹 服務業產能規畫 服務業產能規畫的特性