经营诊断的观念与方法.ppt

經營診斷的觀念與方法 胡哲生博士 國立雲林科技大學企管系教授 壹、認識經營診斷 對組織經營理念與資源配置的檢測，據以評估組織目標的有效性，及資源使用的效率性，提供組織變革意見，期使組織的經營管理適應未來環境需求。 關鍵詞詮釋 組織 經營理念 資源配置 資源使用 效能(effectiveness) 效率(efficiency) 變革(change) 經營(business) 管理(management) 診斷方向的選擇： 經營診斷或管理診斷（內容） 診斷過去或診斷未來（時間） 診斷內部或探究外部（範圍） 表1.主要經營活動與管理矩陣 診斷方法 比對法 案例研討會 診斷研究法 貳、診斷方法 一、比對法(comparative method) 選擇能陳現組織經營績效及管理現況的指標，隨時監測指標的變動，解讀其趨勢意涵，據以掌握組織經營管理行為的現況與動態。 (一)比對指標 1.策略層級的整體績效指標 (1)營利性指標 (2)佔有率指標 (3)縱向整合指標 (4)生產力指標 (5)多角化指標 (一)比對指標 2.經營指標 (1)行銷績效指標 (2)績效指標 (3)研發指標 3.管理活動指標 (1)財務性指標 (2)人事作業指標 二、案例分析研討法 建立本組織完整的經營管理行為與背景歷程的描述，中高階經理人閱讀後，以客觀之立場進行案例研討，分析該案例目前經營觀念的邏輯模式，及潛在於內部的不協調、不支援、不整合、不合理之事項。 (一)個案描述格式（簡略格式） 甲、基本資料 1.設立 2.組織 3.主要營業項目 4.歷年大事紀 乙、經營活動 1.策略 (1)學習、使命 (2)營業範圍（市場/產品） (3)經營目標（中長程計畫目標） 2.行銷（按產品線描述） (1)目標市場 (2)行銷組合 3.製造（按產品線描述） (1)生產技術的作業範圍 (2)原料、零組件、設計供應 (3)產品服務、功能、品質、效益 4.研發 (1)研究開發項目 (2)新產品商業化成果 (一)個案描述格式（簡略格式） 丙、管理活動 1.組織結構與部門 、層級 2.人力結構與聘僱 3.財務狀況與結構 丁、關注問題徵狀揭述 1.經理人關注事項描述 2.相關利益人對關注事 項描述 3.關注事項相關之次級 資料 (二)個案討論程序 3.依據 Context-Action-Problem-Result的思考邏輯 根據Problem與Action之間的關係，採取新的Action 以達到所期望的新Result，也消除既有的Problem ，新的Action即為診斷建議。 4.成員相互討論 (1)事前指派成員(可以分組)，負責簡報，先說明對本案例 的認知瞭解，再說明診斷建議 (2)現場指定其他成員(分組)，捉出其他認知或觀點 (3)開放成員平行討論 5.主持人視討論者的意見沒有新增意涵時，更換不 同的討論議題，以掌握時間與氣氛 6.討論議題順序，先追求成員對關注事項認知的一 致性(容許有少數不同的共同的認知分歧)，再根 據不同的問題認知，分別提出建議方案 三、診斷研究法 以社會科學研究方法，有系統的收集組織資料，檢驗組織局部功能與整體協調性，以客觀分析方法建立組織的「應用理論模式」，再與理論文獻比對，確認組織的理論適切性，據以提出有科學依據的改善方案。 參、組織診斷的執行方式 1.自我診斷(久病成良醫，自行醫治處理) 2.購買模式(自知病症，購買成葯醫治) 3.醫病模式(請外部專家，完整的檢驗判斷 ，給予醫治建議，但仍需組織貫徹執行) 4.程序諮商(家庭醫師健康諮詢) 表2.診斷方法的組織特色差異 表3. 診斷研究方法與適用的途徑 附件： 1.Vinant L. Barber III,(李田樹譯) ，診斷企業真正的病因，世界經理文摘，225期，2005年。 2.經營個案：保全公司何去何從。 3.管理個案：現金週轉不靈的難題。 * * 控制－ 領導－ 任用－ 聘僱 系統 組織－ 結構 系統 規劃－ 策略 決策 研發與創新 製造與供應 行銷與銷售 經營活動 (直線部門)管理活動 (幕僚部門) 邀請與“丁”關注事項相關之各階層經理人 成員事前閱讀，並寫下自己對關注事項的「認知」(現狀) 及其成因、後果，依據下述架構建立個人的案例詮釋 環境脈絡(C) 市場環境 競爭環境 產業特性 組織特性 前因(A) 策略 經營行為 資源分配 關注事項（P） 現象描述 範疇 內部變動性