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光明的重点集中战略 人力一组 主讲内容 慨况 成本领先战略 对光明的建议 1.市场背景 2..企业简介 1.集中战略动因 2.集中优势以退为进 3.有利的战略契机 4.战略突破点——上海 5.指导方针——低成本 1.市场背景 近年来，中国乳品行业增长迅速 ，巨大的市场潜力吸引着众多国外的投资者、跨国公司的进入，本土乳品行业巨头也纷纷出招，国内乳制品市场竞争日益激烈。 其中，以沿海一带的乳品企业面临的挑战更为严峻。北方的几个大企业，如蒙牛、伊利、完达山等取得了地理上的便利占据市场，靠近东北和内蒙古这两个优良的奶业基地；南方的企业则占有市场成熟的优势。现如今，中国乳制品行业这个大战场上各显神通，一次，针对乳制品行业产品特征对于如何制定适合自己的营销攻略就成为决定企业命运的关键。 2.企业简介 由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市； 目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一； 国家级农业产业化重点龙头企业； 乳制品产销量居全国第四； 2000年，“光明”系列产品获第27界中国奥运代表团唯一指定乳制品称号； 2001年，入围“中国最受尊敬企业50强”； 2002年连续入围由中国企业联合会、中国企业家协会组织评选的“中国500强企业”。 2004年光明乳业入选“2004年全国最具领导力的20家上市公司”； 2005年，被商务部国际贸易经济合作研究院评定为全国诚信等级3A企业； 2006年，在中国社会科学院和中国经营报组织的竞争力年会上获得“卓越自主创新新产品”称号； 2007年被授予“中国食品安全十强企业”。同年10月通过上海市质量金奖评审组的复评，再次荣获“上海市质量金奖”。 1.重点集中战略的动因 自身的资金和生产规模不足 2.当前的企业定位和地理区位劣势 市场导向型企业 远离奶源地 2.集中优势以退为进 集中企业优势，降低成本，使企业能够更好地致力于产品线合成产工艺的改进，有利于产品的创新。 巩固原有市场积蓄实力，为扩张打好前期基础。 避免与主要竞争对手的正面冲突。 有效地规避地理区位劣势带来的不利影响。 有利战略契机 不与竞争对手的战略定位发生冲突，为其战略的实施提供了良好的时机 伊利、蒙牛——“对内争霸、对外扩张”（全国乳业的“领跑者”、跻身世界乳品10强） 三元——独占华北、“井水不犯河水” 战略突破点——上海 1.“强龙不压地头蛇”——历史渊源、地方政府支持 光明企业始创于1949年，前身主要进行奶粉生产的益民一厂；1952年江泽民同志出任益民一厂厂长，在其任职期间，注册“光明”品牌。上海老品牌，当地政府的政策支持。 2.“擒贼先擒王”——上海重要的战略位置 上海（政治、经济、交通）统领华东、辐射全国、直通海外 上海是我国乳品消费的主要市场之一，其乳品消费人均量连续多年居全国第一，只是近几年开始落后于北京。上海巨大的市场用量吸引真本地的大小品牌和周边省区的著名品牌，更多受到资源型乳品企业的关注。 总的战略指导方针——低成本 依靠本土作战优势，以空间换时间——生产大量巴氏杀菌奶，得到低成本优势。 “运动战”与“阵地战”相结合——扁平化销售渠道，直供终端、送奶上门，建立数百家便利连锁店，实行到乳品专卖，并将这一形式延伸到周边城市。 攻心术，得民心者的天下——从舆论引导消费者树立保鲜奶的营养价值高于常温奶的观念，使消费者处于更高的营养需求，放弃常温奶，而选择保鲜奶；改进家庭订奶的保险产品包装，由原来的瓶装改为一次性纸杯装。消除消费者对瓶装奶卫生状况的担忧，更好地满足了居民需要。 建议 注重预防竞争对手的集中化战略 注重全方位提升企业的竞争优势 不要失信于消费者 加大广告宣传力度 注重经营模式 广告力度不如蒙牛伊利那么好,对新品也不